按照今年各家车厂的市场表现，2005年可谓“东风日产年”。这个2004年陷入低谷的企业无疑是今年车市最大的“黑马”，其惊人的发展速度让业界为之侧目。

　　据统计，截止到12月19日，销量突破15万辆，增长率突破150%，以相比行业平均增长幅度3倍的速度前进，在国内车厂中位居第一。这样的市场业绩在今年市场低迷、竞争激烈的背景显得格外引人注目，让那些徘徊在亏损边缘的车厂羡慕不已。

　　两年前，日产总裁卡洛斯·戈恩曾经说过：“合资企业的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零。”言语中流露出对中方管理者的不满。现在的形势让戈恩始料未及，他对东风日产的表现赞不绝口：“东风日产今年在中国的成功，在竞争激烈的环境中难能可贵。”

　　市场人士认为，东风日产在短期内迅速崛起的原因在于产品的准确定位、科学的营销以及合资双方的通力协作。东风日产今年的成功给其他合资汽车企业一个有益的启示，也是汽车营销的一个典型案例。

　　产品的本土化

　　大凡国际车厂都不缺拳头产品，但不是每辆好车都能被国内消费者认同，这从大众的POLO、高尔夫以及雪铁龙的毕加索在中国的水土不服就可窥见一斑。因此，如何将日产的成熟车型进行本土化的改进并形成独特的竞争力就成为东风日产规划产品的关键。

　　据了解，东风日产的新产品规划一般在产品正式上市5年前开始，在正式上市3年前产品的概念、形式基本上形成，并进行严密的市场调研，先确定排量、外形，再确定市场定位、价格、车身装备和配置是否要根据当地消费市场进行改动。借助日产全球的产品资源，加上本土化的改进和适应，东风日产推出的天籁、颐达、骐达满足了消费者的需求，成为各个细分市场的主流车型。

　　去年10月份推出的天籁是东风日产战略转型的一款产品。定位于高档轿车的天籁，不但填补了中级车和高级车之间的市场空白，而且提升了东风日产的品牌形象。在市场竞争中上顶奥迪A6，下压本田雅阁和别克君威、大众帕萨特等中高档车，抢到了一个独特的细分市场。3.5L版天籁可以与奥迪、皇冠比拼性价比，而2.3L版天籁则可以对雅阁等车型形成打压。由于外形时尚，车体宽大，天籁一经推出就受到市场的追捧，连续几个月的销量均在6000辆以上，成为中高级车市的主力车型。

　　在进入中高档车和高档车市场后，东风日产今年4月份又在中级车市场推出了三厢颐达，打出了“新一代宽适轿车”的概念。市场反馈表明，颐达契合了国内消费者注重车内空间和价格的诉求，在市场上引发热销。紧接着，8月份东风日产又推出两厢骐达，主打时尚动感的外形与宽舒的内部空间，也取得成功。颐达上市5个多月的时间内销售26103辆，位居细分市场前列。而骐达上市两个月销量也突破6340辆，后劲十足。

　　由于车型定位准确，引进迅速，并作了适应性改进，天籁、颐达、骐达这3款车型均取得了不错的销售业绩，也让东风日产从去年的低谷爬起，迅速杀回国内车厂前10强。可以说，具有独特竞争力的产品是东风日产成功的基础。

　　营销致胜

　　车型好只是市场成功的一半，另外的一半需要市场营销去实现。东风日产今年通过产品定位调整、产品升级、事件营销等系列手段改善了品牌形象，也放大了产品的优势效应。

　　首先是对老车型定位予以调整，解决“自己打自己”的尴尬问题。定位被拔高的阳光冲击着低端蓝鸟，而蓝鸟的高配车型又与天籁构成同门竞争。为了解决兄弟相争的内耗，东风日产对老车型重新定位，并调价让路。

　　去年6月，阳光、蓝鸟实施降价，降幅都在1万元以上，蓝鸟旗舰降价两万元；今年年1月20日，蓝鸟全系列车型再次降价，降价幅度达2.5万元以上，其中蓝鸟旗舰型降幅达到4.4万元。两次降价后，蓝鸟旗舰型摆脱了“豪华”的影子，归于务实的中高档车。降价后蓝鸟在市场上旺销，库存急剧减少，今年1-10月，蓝鸟的销量超过2.5万辆。

　　其次是产品的升级。面对市场上此起彼伏的降价，东风日产没有跟风，而是通过车型升级、提高性价比来满足客户的需求。此举不但可以稳定价格体系，也稳固了东风日产的品牌形象。

　　11月8日，东风日产展开“新起点、新价值”全车系升级活动，宣布天籁、颐达、蓝鸟智尊、新阳光等4大系列车型全面升级，并新推出了天籁230JM-S、颐达JE升级版、蓝鸟智尊精英版和新阳光EMT限量珍藏版等4款新车。升级车型增加了配置，价格不变，等于是变相让利；而新增车型则丰富了产品系列。

　　再次就是借助事件营销提高品牌知名度。蓝鸟智尊的上市仪式放在央视“同一首歌”晚会现场，借助其高收视率和影响力扩大品牌知名度；通过赞助帕瓦罗蒂告别歌坛全球巡演中国站演唱会提升天籁的美誉度；借与《无极》合作推广骐达在消费者中的影响力。

　　从合资到和谐

　　中方与外方，无论是具体的管理理念、市场理解，还是抽象的历史文化都存在很大的差异，这些不同点导致中外双方在合资过程中，不得不面对不断地摩擦。2004年东风日产的失利固然与市场环境有关，但合资双方的问题也是其中一个重要原因。

　　2004年东风日产由总经理吉田卫负责销售，而任勇则负责生产。现在看来这种分工是一个败笔，让最了解中国市场的中方人员去做最不擅长的制造和质量控制，让讲求计划的日方人员去面对快速多变的中国汽车市场。结果显而易见，2004年东风日产的轿车销量才6万来辆，被挤出了行业前10名。东风日产销量同比则下降6.6％，2.6%的市场份额还赶不上奇瑞的3.7％。

　　遭遇合资的种种阵痛后，东风日产以最快的速度调整，并迅速崛起。2004年底东风日产领导层开始正视合资双方存在的差异，今年初确定了基于双方全面融合的纲领性文件《东风日产行动纲领》。该文件从从合资企业普遍存在的文化背景、思维方式、工作习惯和方法的差异入手，着力融合企业深层次文化，较好地解决了合资企业的文化冲突问题。

　　正是在共同利益、共同价值观的前提下，合资双方才调整了组织架构而权限分配，任勇从生产方面开始主管市场，而日方则更关注生产环节。虽然看起来只是小小的互换，但是双方却都发挥出了自己的强项。双方在研发、产品、管理、推广等方面形成共识，降低了沟通成本，加快了市场反馈和决策的速度。作者：□吴文宇