尽管生长在东北，有时候，李进巅更愿意说自己是个“山东人”——那是他父辈出生的地方——他欣赏自己身上的那股子硬气。

　　“冻死迎风站，饿死不哈腰”，3月9日，在全国人大辽宁代表团驻地与《第一财经日报》记者的谈话中，李进巅的这句口头禅不时脱口而出。

　　正是凭着这股子干劲，1984年，李进巅带领9个伙伴靠7万元起步，13年后击败了所有的对手，坐上了中国轻型车桥产量的头把交椅，并连续几年保持同行业产销量第一。

　　如今，李进巅的名片上印着的头衔是，辽宁曙光汽车集团股份有限公司董事长。

　　背着广告门板闯市场

　　1984年12月8日，丹东市红星电机厂的一个角落里，不经意间挂出了一块“曙光机动车配件厂”(下称“曙光”)的牌匾，李进巅就是这个10人小厂的厂长。

　　当时，他刚刚年过而立。

　　李进巅对自己企业的命名仿佛颇有深意。曙光诞生之时，仅在辽宁，上千人的车桥厂就有4家。而李进巅手里的曙光资本少、人才少、设备差、技术也比较落后，“与同行竞争没有任何优势”。

　　“打辽宁市场难度太大，曙光只有另辟他途。”李进巅回忆道。

　　听说新疆要开汽车展销会，他马上带着曙光的第一个产品上路，啃着冷馒头，坐了4天4夜的火车到了新疆。双脚浮肿的他来不及休息就去了展销会现场，可由于没有“合法”展位，41岁的李进巅背着一个糊了自己产品广告的门板四处和管理人员“打游击”，几天游击战下来，最后乌鲁木齐火车站附近的一家修理企业感动于李进巅的真诚，答应试用曙光的产品。

　　曙光打开了这家企业的大门，也由此打开了新疆售后市场的大门——这曾是曙光创业期的主市场。

　　提起这个客户的知遇之恩，李进巅现在仍是一脸感动，“不管有没有重大业务谈判，我每年都要亲自去新疆一两趟，就为感谢故人。”

　　1997年，曙光车桥年产量达到7.3万只，跃居全国同行业之首。同时，不到三年时间内，曙光成功控股组建6个子公司，初步完成了面向全国汽车零部件市场的布局。

　　2000年12月，曙光股份再度为辽宁民营企业首开先河，在上海证券交易所公开募股上市，募集资金33816万元。

　　之后，曙光在全国轻型车桥生产企业中老大的地位再也没有被撼动过。

　　“蛇吞象”险成“滑铁卢”

　　“办企业这些年来遇到的困难太多了，”说这话的时候，李进巅的眼中闪过一丝无奈的神色，“这些苦难有的来自体制和环境，有的来自我们自己内部，其中我遇到的最大的困难就是重组黄海。”

　　2002年11月，曙光车桥兼并黄海客车。消息传出，“蛇吞象”、“小鱼吃大鱼”两个词汇密集见诸媒体。在很多人看来，这是件“不小心捡了个大元宝”的好事，没人想到重组黄海差点就成了李进巅人生的“滑铁卢”。

　　由于原黄海高层组成的新黄海领导班子不配合董事会，甚至不听从指挥，公司内部员工“告黑状”，新黄海一出生处境就很危险。

　　银行债务问题，更是让新黄海苦不堪言。合资前，老黄海遗留3亿多元的银行债务，按照国家债务随资产流转政策，老黄海40.16%的资产进入新黄海，因此也应该有40.16%的债务进入新黄海。但“银行怕其余的债务变成‘空债’，总是力图让新黄海多承担债务”，而且实行“只收不贷”的政策，对合资公司实行了长达一年的“制裁”。

　　加上突如其来的“非典”，2003年5月，新黄海停产两个多月；同年7月23日，总经理辞职。“被逼无奈之下，我老李只好赤膊上阵了。”5天后，李进巅亲自担任总经理。

　　现在黄海已经进入了历史上发展最快的时期，2004年，黄海生产与销售突破了历史最高水平。

　　“民营企业是国有企业改革的生力军，民营企业应该积极参加国有企业的改制和改革。”李进巅回过头来总结经验时这样说，“可民营企业兼并国有企业后，要对国有企业的原有机制进行彻底革新与改造，千万不能换汤不换药。在银行债务的剥离问题上要重视。国有企业很多都有相当的债务，兼并之前一定要妥善处理好这个问题，这样就可以轻装上阵，否则很容易被压垮。”

　　重组黄海，最终也没有成为李进巅的“滑铁卢”。曙光凭借收购黄海这样的标志性企业，高姿态进入中国客车行业，从生产配件到大举进入整车领域，并向行业前三名发起冲击。

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