“跨国公司整合在华销售渠道已成为一种趋势，只是马自达目前干得最张扬。”最近某业内人士就一汽马自达销售公司成立一事对记者发表评论。

　　据分析，“整合”是目前跨国公司在华战略的重要特征，一般分两个步骤进行：先“导演”自己的几个合作伙伴之间的重组，为下一步铺平道路；然后适时地整合销售渠道。虽然各家进展程度和速度不同，但“全都有这个想法”。

　　主导重组为整合销售网络打下基础

　　谈及这两步“整合”法，有人将第一步称为“重组加法”：“整合”就像是一种特殊的加法运算，跨国公司把自己的合作伙伴逐个合并，进行“1+1”或“1+1+1”的运算，但运算的结果却永远是“＝1”。

　　从一汽先重组了与丰田有关系的天汽和川旅，随后与丰田全面合作，到上海通用重组金杯通用、东风日产控股郑州日产、长安福特重组江铃、一汽与海马重组，短时间内密集而相似的故事演绎，让人不得不将其归纳为一种“风气”。

　　不管跨国公司是否承认自己是重组的幕后导演，事实已经鲜活地摆在这里。尽管很多人认为跨国公司推动重组是为了腾出宝贵的合作名额，以便再联手他人扩大“地盘”，但也有分析人士指出，跨国公司主导企业重组的另外一个目的是为整合销售网络打基础。

　　北京航空航天大学汽车工程系教授徐向阳认为，跨国公司整合销售渠道后将获取巨大的利润，在2005年，跨国公司将更大胆地使用这种手段。

　　追逐“没有最多，只有更多”的利润，是跨国公司来到中国市场的惟一目的。因此，他们做第二步“整合”，即“销售渠道整合加法”的必然结果是要把收益运算成“1+1＞2”。

　　都想在销售渠道上做文章

　　直接宣布整合所有销售渠道的，马自达是第一家。“别人不是不想彻底整合，而是没有马自达这么好的机会。”有人分析说。国家信息中心经济咨询中心高级经济师徐长明赞成这一看法：“外方只有在合作伙伴一强一弱的情况下才能进行整合，而像大众的两个伙伴一汽和上汽都比较强大，就不好整合。”

　　一位不愿意透露姓名的业内人士指出：“整合销售网络的根本障碍在于地方利益，大众难于整合南北销售网络就在于此。而在马自达这件事上，一汽强，海马弱，长安那边不仅没反应过来，还跟福特有关系，所以能整合成功。”

　　想要完成这个“加法”的跨国公司太多了，包括做了一半的丰田。广州丰田佳美虽然还未下线，丰田汽车副社长白水宏典就态度暧昧地表示：“至于广州丰田的销售渠道是否将与一汽丰田整合，将由中方合作伙伴及中国政府的相关法规政策而定。”但广汽集团董事长张房友却坚决反对：“广州丰田不会使用一汽丰田的销售渠道。”而对于日产来说，在东风有限成立之后，就已经整合了一部分经销网络，共同销售东风有限和郑州日产的产品。

　　相对于早来的跨国公司还要做“加法”的麻烦，晚来的跨国公司干脆就先掌握了对销售渠道的控制权。华晨宝马在国内挑选的第一批国产宝马经销商，几乎全是从德国宝马原来的销售服务体系中派生出来的。

　　整合销售渠道对跨国公司益处多

　　日产总裁卡洛斯.戈恩认为，外国汽车厂商提供产品以及专门技术，而中国合作伙伴除了提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。这句话虽然刺耳，却从另一面证明，至少过去中方是掌握着销售渠道的。

　　每个合作伙伴都提供一套自己的销售渠道，而进口车又要单建销售渠道，“数网并存”一直是令跨国公司头疼的事，也是抱怨最多的事。这种模式造成跨国公司“投入大、效率低”，增加了外商的决策难度和经营风险，但也因此保护了本土市场。

　　而且，同一品牌的产品分散销售，也使跨国公司掌控销售网络的难度增加了。

　　整合销售渠道首先使跨国公司受益的就是降低销售成本、提高销售效率。“在发达国家都是统一品牌销售的，销售渠道需要‘整合’是中国市场特有的。”福特中国的公关经理姚雨谈到他对马自达整合销售渠道的看法时这样说。

　　社会科学院工业经济所工业发展室主任赵英证实了这一点：“德国大众在日本的销售也是专卖店形式，丰田在美国也一样，从经营效率上来讲，统一品牌销售是正确的选择，这是市场的要求。” 徐长明进一步解释说：“跨国公司至少从两方面受益：降低成本、树立品牌形象。原来有两个销售渠道，就要有两套人马，物流、管理的成本都高。”

　　整合之后以品牌专卖店的形式出现，自然就提高了跨国公司在选择经销商及控制经销商数量上的话语权，控制了经销商就等于控制了市场，这个道理显而易见。

　　徐向阳更深刻地指出，跨国公司获得的好处还不止于此：“一汽和马自达合资的销售公司一共才投了1亿元资金，马自达仅出了25%。而销售渠道却是民族资本经历那么多年、投入那么大力量建设起来的，现在他这么低的成本轻而易举就拿去了，他付出的代价太小了，这对民族企业来说很不公平。”

　　第三个好处自然是通过上面两个“好处”所达到的最终目的，就是在销售方面获取最大利润。徐长明认为：“谁整合渠道就对谁好处大，如果能以中方为主导，那么中方的利润就更多。比如一汽要是足够强大，可以建一汽品牌专卖，无论马自达还是大众的车就都放在里面卖。”

　　东风柳汽销售公司副总周诸虎说：“在国外，制造业的作用正在下降，其社会价值相对更高；而更大的利润空间则在后续的价值链延伸后带来的利润。”资料显示，在目前国际上比较普遍的汽车利润构成中，50%以上利润在销售和售后服务中产生。建立了品牌专卖后，深入售后服务市场的可能就越来越大，这块大蛋糕早让跨国公司流口水了。而由于中方不掌握品牌，所以徐向阳说：“虽然有50%以上的股份，却不可能获得50%以上的利润。”

　　这个“加法”运算的另一个结果，就是使跨国公司轻易获得了其进口车在国内的销售渠道。跨国公司可以通过选择其国产车经销商为授权代理的办法实现，使销售网络在实质上合并。“一汽丰田的专卖店中已经有进口车在卖了，难道别家的销售渠道合并后不会直接卖进口车吗？”徐向阳说。当进口车的销售成本降低时，其销量也会显著提高，迅速抢占市场份额，对国内车市构成不小的威胁。

　　这则运算对跨国公司来说，绝对是1加1远远大于2。

　　跨国公司又抓住中国伙伴脚脖子

　　“产业政策是鼓励重组的。”福特中国的姚雨说。经过第一步“加法”运算，达到了治理行业散、乱、差的局面，这无疑是件好事。如果说政府有意借助外力推动整合，那么现在汽车行业应该已经从中得到了益处。

　　徐长明认为：“外方也只有在合作伙伴一强一弱的情况下才能整合。”那么，除了跨国公司外，从“加法”中直接受益的就是其“运算伙伴”了。拿现成的车型，在销售公司中也有不小的份额，哪怕是跨国公司占主导，“高级打工仔”眼前也收获颇丰。

　　但徐向阳指出，研发是汽车工业的上端，制造是中端，销售是末端。跨国公司主导企业重组说明“上端”已牢牢地掌握在人家手里，整合销售网络则说明跨国公司把利润最大的“末端”也掌握住了。如果中方手里只剩下了制造，那不就变成“贴牌加工厂”了吗？有人比喻说，在开发层面，我们已经被跨国公司掐住了脖子，现在在销售层面又被人家抓住了脚脖子。

　　安邦咨询公司的分析师贺军说：“销售渠道对企业来说非常重要，当人家技术、品牌、销售都有了的时候，随时都可以把我们抛弃。(本报记者 胡轶坤)