眼睁睁的，SUV迅速热了起来，不论是来自市场的需求，还是进入这个领域的厂商都爆发出空前的热情。一方面轿车市场的多元格局竞争日益加剧，贸然强行进入的成本与风险已然增加；而另一方面SUV的发展与获利空间使那些雄心勃勃进入轿车制造领域的厂商找到了一个最佳的渐进渠道。

　　上海万丰奥特成为一个标志，即以汽车零部件巨头的身份不断地向整车制造延伸，从最初的铝合金到摩轮再到汽轮，从皮卡到SUV最后直指轿车。相比起那些饱受争议的中国本土轿车生产厂商，那些进入SUV市场逐鹿的本土制造商并没有被他们的对手甩开太远，他们获得了比轿车同侪们高得多的认可率。万丰以“速威”探路

　　2003年2月23日万丰“速威”SUV下线。作为全球第二、亚洲第一的铝合金车轮制造商，万丰奥特集团董事长陈爱莲坦言“车轮的利润非常高”，但同时她也强调“零部件与整车根本不在一个平台上，二者不具有可比性，而且整车做好了利润也不比零部件低”。尽管无论是摩轮还是汽轮，万丰都已占据绝对领先的位置，但从万丰角度来看，汽车轮毂并不是一种品牌内涵丰富的商品，这也是万丰并未急于在车轮品牌建设上全力推进的主要原因，而且从万丰整个高层来看，万丰不愿永远被锁定在加工配套的地位上。在本土摩托车业发展的鼎盛时期，万丰奥特就曾考虑过以亚洲最大摩轮供应商的角色顺势进入整车生产领域。因为以配件供应商的角色来理解摩托车市场，万丰人认为摩托车“大势已去”。万丰公司负责战略研究的高层经理承认万丰在整车市场上的努力带有尝试性色彩。不过万丰方面在积极开拓整车业务的同时，也严密地监控着新业务单元可能衍生的财务风险。

　　之所以选择皮卡和厢式车作为主打产品，陈爱莲说：“因为它们从价位、用途、功能、技术水准、制造等方面来说，都有‘国情车’的影子。为了上整车项目，我们做了大量调研之后发现，中国皮卡车市场的潜力还远远没有挖掘出来，生产能力也远没有过剩。”尽管，陈爱莲坦言万丰今年有可能无法达到内部制定的增长50%的目标，但今年头4个月万丰汽车产销量比去年同期增长了27.5%，创出了产销率、回款率、增长速度以及综合实力居国内同行中领先的业绩。而作为上海汽车企业的一份子，万丰方面更愿意提及的是，万丰的皮卡和SUV对于上海整体汽车产业来说是填补了一个空白点。这一空白点的恰当也许在于，万丰终于将与上海通用的配套业务推向了一个可以实现的平台上面。而此前一段时间内，万丰始终无法敲开上海通用的大门，因为这样做的后果是直接挤压上海通用自己的配套供应系统。而现在，陈爱莲透露，最近与上海通用的配套洽谈正在顺利进行，不久之后将顺利进入上海通用的供应系统。

　　随着近年国内私人汽车消费渐成主流，SUV市场呈急升趋势。在2002年国产SUV 47.64%的销量增幅中，皮卡血统的SUV占去了41.19%，而整个汽车行业的平均增幅38.6%。“速威”的路线被锁定的性价比和对销售渠道的投入上，因为大部分小康家庭或小业主所追求的SUV是集轿车的舒适性、轻卡的方便、经济性，以及越野车的动力性于一体的车型。如在车型配置上选配日本#{2丰田2}#技术4Y多点电喷发动机或日本五十铃技术4JB1柴油发动机、电动门窗、后视镜、无氟空调、助力转向、铝合金轮毂、加宽轮胎等，陈爱莲说：“形象要新，但是价格要低，这样才能与国内外的品牌竞争”。

　　上海万丰客车公司的前身是上海的一家客车生产企业，2000年6月被浙江万丰奥特集团收购后，开始从事高档皮卡及其厢式客车生产。公司坐落于上海浦东合庆工业开发区，占地面积200亩，下设上海营销中心和两大整车生产基地，按照“一次规划，滚动投入”的战略原则，现已建成整车总装、涂装、焊装三大现代化工艺流水线。目前主要的产品是单双排皮卡车、厢式货车、多功能轻型客车，产能为2万台，二期工程建成后，产能将达到5万台。零部件厂商的跨越

　　毫无疑问，作为一个领先的汽车零部件厂商，其进入整车领域的相对优势会集中在对零部件和整车成本的理解与了解方面。万丰的分阶段跨入成为一个零部件厂商向整车进军的样板。尽管成本似乎成为他们最先动用的利器，但整车的资源整合和品牌塑造却使零部件厂商犹如进入了一个新的制造领域。

　　在万丰奥特集团创立之初已经有七八年机械制造类企业背景，陈爱莲本人曾从事过铝合金筒管的生产与管理，而铝合金筒管与万丰奥特的车轮制造业务从材料、工艺到制造流程上均有相似之处。摩托车铝轮制造进入门槛浅、技术要求低，所以在这个业务单元上的竞争只能围绕生产质量展开。陈爱莲说，万丰制造能力的核心在于无论是摩轮生产线的投资，还是汽轮生产线的投资，公司尽可能引入比同业竞争对手更为先进的设备。

　　万丰方面认为是自己的细致营销能力拉开了和大多数本土制造企业的距离。陈爱莲表示项目再好，资金再雄厚，决策和策划能力再强，也不比营销管理的细节来得更重要。早在摩轮业务时期，万丰将“细节”集中在两个主要方面：一，竞争定位能力的增长；二，客户细分能力的增长。万丰奥特进军摩托车铝轮制造业务之时，全国已有111家摩托车铝轮制造企业。作为市场新人，万丰对竞争对手进行了细致研究。相对国有体制的竞争对手，万丰有体制优势，无需背负历史管理成本，享有更大的财务自由，也能制定更为灵活的营销激励政策。针对民营竞争者，万丰定位在性价比上展开竞争。当时的摩托车轮制造者仍享有20%左右的纯利润率，万丰决定以生产管理和成本控制的能力挤压竞争者的利润空间。本土摩托车轮制造业被万丰以价格策略拖入了以成本控制，现金流管理和生产管理为主体的效率竞争之中。

　　在本土摩轮制造业的“前万丰”时代，客户细分的理念至多处于萌芽状态。上世纪90年代初，本土摩托车市场仍处于大发展期，市场结构尚未明朗。对供应商来说，给谁配套都有利润空间。万丰将客户细分的营销准则导入了本土摩轮制造业，两条简单的准则指导了客户细分的实施：一是客户的回款能力；二是客户的增长潜力。其原则体现了市场短期目标和长期目标的有机结合。销售回款是顺利实施价格策略的保证。万丰通过产品降价向客户提出一个新的邀约：客户可用更短的付款期来换取更低的价格。万丰人通过邀约迫使客户进行自我选择，筛选出了一部分优质客户。从生产设备、管理水平、产品定位、市场份额等角度，万丰人反过来对200多家潜在客户做了一次全面审计。细致入微的客户细分，使万丰人最终决定将命运与最有潜力的几家优质客户锁定在一起。目标的锁定，使万丰能够将全部的资源集中投入到少量的客户身上。伴随着优质客户的成长，万丰奥特的市场份额自然扩充，顺理成章地在三年后成为行业领导者。而实施客户细分的方式使万丰真正建设起竞争对手难以跨越的资源壁垒。万丰在掌握精确制造能力的基础上培育了全面成本控制能力。相对于国内制造业来说，还没有全面达到外加工的综合成本低于内部制造，因此内部垂直生产体系成为万丰核心的成本控制能力，由此来截流更多附加值和利润。

　　对于整车，万丰的成本策略依然是大量沿用内部垂直生产体系，陈爱莲说：“一些关键的零部件都是我们自己生产的，比如发动机和一些大件”。两条路向

　　万丰在其主业产品上形成两条路向。摩轮主打内销市场，为整车厂商配套。比较终端消费者而言，商业客户极为理性，采购决定主要以产品的性价比为依据，品牌不起决定性作用。汽车铝轮主打国际售后服务市场，应该说更贴近终端消费者。但采购万丰铝轮的主要是后市场连锁店和批发商。对他们来说，性价比同样是衡量采购的惟一标准。供货商的品牌力量还没有达到令批发商认真对待的地步。批发商更不会主动利用掌控的渠道，为万丰推广“ZCW”品牌。

　　万丰公司战略部和投资部负责人表示，万丰铝轮业务的发展大致呈现两个方向。为获得规模的升级，公司立足取得国际主流整车厂商的配套订单。万丰奥特的生产规模，正处在突破的临界。公司不断扩充生产能力的举动，正是为了全面进入整车配套市场做准备。而公司现下的车轮业务的重点更多集中在国际售后服务市场。

　　后市场单元的赢利贡献占核心业务利润贡献的70%以上。售后服务市场订单量零散，设计工作重，但利润却相对丰厚。但渠道问题使万丰在国际售后服务市场遭遇瓶颈，一个车轮，万丰销售给大批发商的价格也就数十美元到数百美元，批发商卖给中间商就层层加码，到了终端消费者那里可卖数百美元到上千美元。一向长于产业链整合的万丰，在面对整合后市场销售渠道上显得束手无策。尽管配件商整合后市场销售渠道进行直销，在国际市场不乏先例，但万丰方面认为在国际后市场渠道建设和管理方面，公司的人才储备尚不足以支持计划的启动。

　　当成本在内部垂直生产体系下显得足以强大的时候，整车的品牌及销售渠道与平台所需要的更为强大的整合、控制能力正在考验许多像万丰一样的雄心勃勃试图将原有优势大量切除入这个行业的零部件出身的制造商，据说万丰也因整车业务方面开始实行重新审视自己的品牌能力以及渠道能力的重要性。

　　(本报记者王东)