新华网华盛顿6月16日专电(补石)自1928年购入道奇后，克莱斯勒的实力迅速扩张，并成为在美国汽车史上存活下来的三巨头之一。但70年代以来，克莱斯勒开始走下坡路，直到1980年尴尬地接受了美国政府的“保护”。此后，尽管在传奇人物艾柯卡的带领下一度重振雄风，但这些年，克莱斯勒在美国汽车市场中一直坎坎坷坷，靠提供销售优惠度日，不但长期沦为福特和通用的陪衬，还在2000年被德国戴姆勒-奔驰公司收购，成了戴姆勒—克莱斯勒公司里的配角。不过此一时彼一时。近来克莱斯勒再显生命力，而带来这种希望的，是两个来自奔驰公司的德国人：现任克莱斯勒首席执行官、49岁的蒂特.蔡策，和42岁的首席运营官沃尔夫冈.伯昂哈德。

　　蔡策一反克莱斯勒的传统做法。他痛感克莱斯勒最大的弱点不是车不好，而是制造成本太高。要想降低成本，最便捷的方法到最便宜的地方去生产，或是用世界各地最便宜的零件生产。这个道理说起来容易，但要在克莱斯勒这种庞大，而且有着自己传统生产方式的大公司中实施，是相当困难的。不过，从最新车型“Crossfire”的生产当中，人们已经能看出克莱斯勒的动向。

　　Crossfire是克莱斯勒的一款运动型轿车，虽然外表有几分奔驰车的影子，但它实际上是克莱斯勒的车身，奔驰的部件。其39%的零件，包括发动机、变速箱、悬挂和电子零件，都是在奔驰厂生产的。Crossfire下线只用了两年，投入成本不贵，只有2.8亿美元。特别值得一提的是，Crossfire不是像传统的克莱斯勒车那样尽可能由本厂代包，在美国这些大厂的工人都是工会成员，工资成本高，Crossfire由公司外面的供应商，最大限度地利用外部工人，在外厂生产。

　　这对克莱斯勒来说是一个不小的转变。过去75年，克莱斯勒从设计图纸到汽车下线销售，向来是肥水不外流。新的发展方向意味着，在人力资源到油漆供应等许多层面，克莱斯勒将更多依靠奔驰和三菱这样的合作伙伴，以及其他供应商。蔡策的这个新理念如果贯彻下去，克莱斯勒将省下大量固定投资，雇员也将减少，这将使克莱斯勒具有巨大竞争优势，并保住它美国越来越小的市场份额。

　　当然要推广这种生产方式也有不少问题。汽车生产涉及上万个部件以及精密的组装，如果完全由外面制造，管理上相当复杂，牵扯到世界范围内的资源交流，以及跨国文化沟通。同时，工会也会千万百计阻挠公司这样做。克莱斯勒还要确保它的知名品牌不因为加入太多杂牌而影响品质。

　　在克莱斯勒的这场革命中，善使外交手段的蔡策与强硬的伯昂哈德，分别扮演着红脸与白脸的角色。他们联手斩除多余的机构，精心控制着资本。在德国人接管之前，克莱斯勒准备在2001—2005年间投资420亿美元，为工厂升级。蔡伯二人到任后，立即砍了30%的预算。根据新计划，克莱斯勒在2002-2006年仍将增加7个轿车和卡车新品种，但投资额降为302亿美元。

　　削减成本并不是克莱斯勒反败为胜的全部，克莱斯勒必须要做的，还包括大大提高汽车质量和生产效率。在这两个关键领域，克莱斯勒远远落后于美国其他两大公司，遑论以精细见长的日本竞争对手。2002年，克莱斯勒把生产每辆车的平均小时数压缩到41小时，减少了5%。但即使这样，它与日产公司的29小时仍相差太远。蔡策为克莱斯勒订的奋斗目标是到2006年追上日产。

　　克莱斯勒擅长以新颖的设计取胜，蔡策把欲抢夺的市场，对准了Y世代。根据市场专家的定义，Y世代又叫“新千年一代”，他们现在6至25岁，在全球有7800万人，比X世代多一倍。蔡策相信，克莱斯勒可以通过生产既酷且便宜的车，来吸引他们的注意。他说：“如果我们可以把我们的核心品牌，即吉普和道奇，与新一代密切联系起来，那么我们不但可以把车卖给他们，而且可以藉此影响他们的长辈。”

　　克莱斯勒的各款新车能带来多少利润，取决于公司的全价销售能坚持多久。蔡策必须把克莱斯勒拉出价格战的恶性循环。现在，克莱斯勒能否咸鱼翻身还很难说，但公司目前的进展，让人多少看到了隧道尽头的亮光。(完)