ADP徐刚：经销商集团管理要更加信息化

ADP Dealer Services售前经理徐刚先生

　　新浪汽车讯 2013年11月10日-11日，以“改革、创新、转型、升级”为主题的2013年流通协会行业年会在成都举行，新浪汽车全程现场报道，并进行微博大屏幕直播。本届流通协会行业年会汇集百强大型汽车经销商集团、二手车市场、汽车有形市场、汽车配件、用品装饰企业、汽车俱乐部、汽车厂商、各省市汽车流通行业协(商)会、地方政府机构、相关组织、媒体等方面的嘉宾超过1500人与会。

　　为更深入的探讨经销商集团的管理方法，新浪汽车特别邀请进行专访，以下为采访实录。

　　新浪汽车：请您介绍一下ADP公司的概况。

　　徐刚：ADP公司是一家有6ADP Dealer Services售前经理徐刚先生0年历史的，在美国纳斯达克上市的企业，全球十大经销商集团有7家在使用ADP的系统。ADP在欧美从事经销商信息化服务已经有40多年了，进入中国也已经有快20年了，我们一直是专注在经销商信息化及相关服务上面。目前在中国，我们有250多名员工在为经销商服务。我们此前也一直关注着经销商集团的信息化，但是因为前几年中国的现状，导致这一市场没有能够开拓起来。未来几年，ADP公司会开始逐步要加大对国内经销商集团服务的产品和服务支持力度。

　　新浪汽车：请介绍一下ADP的主要产品。

　　徐刚：我们主要在做经销商业务管理系统，就是DMS系统，这个DMS系统以CRM为核心，包括日常这些4S店的服务管理及财务模块等，我们是唯一一套在DMS系统里面是设置会计科目的DMS系统，所以它能够真正实现财务业务一体化的解决方案。同时我们为进口车商提供IMS的管理系统。另外，我们拥有整体的智能商务分析解决方案，也就是BI的解决方案。去年，我们还从北美引进“帮助经销商来改善绩效”项目，这个项目简称D20。

　　新浪汽车：那您觉得现在国内经销商集团在管理模式上面最大问题有哪些？

　　徐刚：我觉得最大的问题其实在四个方面。一是风险控制。随着经销商集团规模越来越大，包括地域和4S店的数量，甚至它有一些收并购的活动，对于集团来说它如何去控制这些数量众多的门店？你要知道一家4S店大概一年营业额的流水大概应该是在1.5个亿到2个亿之间吧，豪华品牌甚至更高。对于一家4S店店总，按照我们以前的管理模式，店总的一支笔可以管控1.5到2个亿流水的量，这中间的风险其实是非常巨大的，不管是经营的风险还是资金的风险，还是说我们在过程中间的一些人员的风险，这个实际上在之前如果说是依靠主机厂的DMS系统是没有办法去实现从经销商集团的角度来说有风险的管控，这个其实是目前各大经销商集团最关注的一点。可能有些经销商集团不关注，是因为它完全是依靠人，这个店总是我的亲戚，或者是这个店总是我亲自带出来的，靠人治的方式，并不是靠流程，靠制度，靠一个成熟的体系运转来控制这些过程中间的风险。甚至包括像已经上市的一些公司，其实它在风险控制方面其实都没有做得非常到位。

　　二是绩效。那么我的并购店也好，或者我之前正在运营的店也好，之前的环境发生了那么大的变化，这个店的绩效到底做得怎么样？是不是尽了他的努力去达成了他绩效的目标？包括这个店里面的员工是不是达到了这个绩效？其实在经销商集团层面是没有办法知道这么详细的，它可能知道一些大概的数字，卖了多少车，有多少展厅、客流等等这样一些数据，但是真正这些数字背后到底是做得好还是做得不好它是不知道的，这中间存在哪些问题是不知道的，我集团怎么去管理这些门店的绩效，我觉得这是排在经销商集团第二位的问题。

　　三是经营，经营方面就是说我们现在有那么多后市场的产品，比如说保险也好、信贷也好，包括精品也好，那么怎么样集中经销商集团的集约化共享资源的优势？比如说我们精品的集产，比如说我们整合所有的4S店去跟保险公司谈最优惠的返利，跟信贷的银行、金融机构去谈更优惠的金融政策等等，这都是需要一个经营工具去这些产品的，那么之前主机厂肯定是没有这些东西的，那么这是第三方面。

　　最后就是今天反复讲到的一个创新，就是我整个经销商集团我怎么样去发挥我集团的优势和资源去做这些创新的项目？包括刚才说的云服务也好，这些二手车也好等等这样一些创新业务，车联网也好，这些创新的业务你如果让单店去做，或者若干个单店去做，不可能有大的投入和产出，从集团层面去做才能够显现出它的优势，这些东西其实都是需要信息化来为他们提供管理的。

　　目前ADP针对上述四点问题都有一套非常成熟的体系，所以能够非常直接地帮助到经销商集团最终去来实现这四个方面的管理。

　　新浪汽车：现在ADP在中国的发展规模是什么情况？

　　徐刚：目前已经有四家了，陆陆续续可能今年还会有两到三家会再后续签约。按照我们亚太领导的想法是希望能够将来在中国有40%的经销商能够享受到ADP的服务。

　　新浪汽车：ADP现在从合作的经销商里面有没有得到一些中国特色的反馈？

　　徐刚：实际上我们觉得中国现在比较独特的一个就是主机厂对于经销商的一个管控，这个在中国是比较独特的点，我们也是有针对性地去制定了一些实施时候的策略，比如说一些主机厂比较强管控的一些店我们可能会有一些单独的操作手册，系统的操作手册，或者一些应急预案制定出来响应到它们单独的品牌的特色，这是第一个点。第二个点就是中国目前整个管理模式跟国外还是有一些差别，比如说有一些集团只是做区域性的，有的集团是做一个跨区域的，这是第二方面。第三个点就是说在品牌结构方面，有些经销商集团它的品牌相对来说集中度比较低，有的品牌集中度比较高，那么它在信息化方面其实侧重点和步骤都是会不一样的。举个例子，品牌集中度非常高的经销商集团它就可以做它共享的库存，整车的库存，比如说我有13家宝马店，我就可以做我整个宝马的共享库存，做库存调配的需求就比较强。我品牌集中度低，我只有两家宝马店，一家奔驰店，两家捷豹路虎店，我做库存的共享可能就比较小，所以这个都是我们在这个过程中间总结出来的本土化的一些特点。