Krause:零部件企业创造整个供应链中70%价值主持人：谢谢谈总，我们的谈总刚才提了一个非常重要的观点，就是中国企业，包括零部件企业，有几万家，这些企业如何发展，如何可持续发展，可能对我们很多企业家，包括相关的业内人士来说，都是需要认真思考的。任何一个企业无论大小，都需要有一个愿景，这是实现可持续发展的很重要的手段。所以我想谈总提的这个观点，对在座的很多企业，应该有很大的借鉴作用。再次感谢他。下面我们有请Lars先生发言。
武钢蒂森克虏伯汽车钢板公司CEO Lars-KrauseLars：首先各位好，非常感谢各位莅临此次的嘉宾讨论，也非常感谢大家参加最后一个阶段的讨论。先生们，女士们，对我个人来说也觉得非常荣幸，能够参加全球汽车论坛，能够来到武汉，在此给大家介绍一下汽车零部件行业要成为世界一流的行业所面临的挑战和困难。
因为我们也是一家零部件供应商，我们也是非常高兴能够看到中国汽车企业这么多年长足的发展，同时在各位的发言中可以看到，进入21世纪以来，这是中国的世纪，我们看到中国长足的进展，我们公司也是刚刚被武钢集团收购，我们原来是一家德国的公司，武钢的收购对我们企业来说也是一个全球化的举动。我们原来是蒂森克虏伯汽车钢板公司，我们原来是专门做激光拼接焊板的，我们除了为武钢，也为很多著名的车企提供产品。我们从1985年以来，就一直为奔驰这样的大企业提供钢板，同时我们有几十个生产厂址，而且我们的市场份额在收购之前占了全世界拼接焊板的40%。去年加入了武钢集团之后，整个行业业面临很多的挑战。特别是要建立全球一流的零部件供应商，对于汽车行业来说，对于零部件的供应链的管理能力，以及供应商的管理能力来说，这一点非常重要。所以对于供应商来说需要去考虑自己的产能，在适当的时候，经济情况不好的时候，要能适当的减产。所以供应链的管理，供应商的管理都非常重要。像嘉宾介绍的经验一样，我们业面临着各种的挑战。而且我们也觉得全球一流的零部件的供应商，首先应该有三大体系化的策略。
首先供应商要有能力用高质量的材料为主厂生产合格的产品，这是考验供应商配套的能力，我们要对各大州的工厂进行有效的管理。同时研发的能力，技术进步的能力也非常重要。就看你是否能进行可持续的产品研发。第三就是要满足客户最高标准的需求。面临现在这样的经济环境，要成为全球化的配套企业，需要去满足全球化的生产的语境下的三大挑战，也就是我们需要有这种调整的能力灵活的能力，不光是因为我们是全球化的企业，而且是因为客户的需求不同，不同的政府，国家，法律法规，汽车零部件的标准，劳动力的情况，人力资源的情况，供应链的情况，客户群的情况都是不同的，所以汽车零部件的企业要着眼全球，同时也要考虑到本地市场的特性。乡我们在圣保罗，在韩国，在德国，在美国都有我们的生产基地，为很多的大型的著名的车企生产他们所需要的汽车钢板，而也可以看到，最新的BMW宝马三系的平台就有30多种产品，我们如何来适应，都是我们需要研究的课题，我们是做激光拼接焊板的，而对于供应链来说，全球30%的供应链价值事实上都是由汽车公司去创造的，而只有71%的价值是由我们零部件配套企业去创造的，所以对于汽车行业来说，我们整个在零部件这块的业务，钢板的业务，大众在钢板的需求就达到了1540亿，而今天整个全球的供应链，包括像前面也听到了来自大众的领导的讲话，他们未来对于供应链的需求，比重也是提出了更高的要求。所以基于过去30年我们为各大主机厂提供钢板的经验，还有我们的客户营销经验，我们希望能够进一步推动和武钢的合作，为我们未来的成功注入更多的动力。而我们现在也是着眼于全球的业务，也面临当今汽车市场的挑战，要应对客户不同的需求，来生产满足他们需求的产品。在2011年大部分的主机厂都面临很大的困境，很多的压力也从主机厂那里转移到零部件厂这里，由于主机厂供应能力的影响，经济压力的影响，他们的压力非常之大，这对于零部件厂商来说，也带来了非常大的负担。所以主机厂他们的压力，可以跟零部件厂家的压力相比，也可以看到我们未来的图景。
从零部件配套企业来说，我们整个的价值链所创造的价值，从95年开始一直增加到去年上千亿的数值，我们也实现了在2011年7%的增长。我们的一切行动都需要按照主机厂的新规格来转变，我们的激光拼焊产品，还有铝制材料的应用，都需要创新，还有我们的生产跟社区的联系，我们所承担的社会责任，我们肩负的社会使命，意识到这些我们才会不断的前进。现在像我们这样的公司也需要能够灵活的调整自己的产能，在增产的时候能够增产，在减产的时候能够减产，这是非常重要的。
