长安重组 成长的代价(2)

　　《汽车商业评论》：如果把昌河铃木解决好了也是解决了一个很大的包袱，昌河铃木的整合现在还进行吗？

　　徐留平：不进行了，停下来了。

　　昌河铃木停下来，那怎么搞，按以前的搞法？

　　现在只能按以前的方法做下去。

　　目前的情况想把昌河铃木做大可能性很小的。

　　现在发展的根本就是由中国长安来主导，把昌河发展好。因为昌河铃木做整合做不了了，那我们必须换一个思路来做了。原来的设想是把两条线想变成一条线，踏踏实实地一条线发展，现在可能还在两条线纠缠在一起，一条是由中国长安主导的发展，另一条昌河铃木还放在那个地方，这样就显得凌乱一些。

　　昌河铃木未来的产品导入，铃木可能就不愿意导入什么产品了。

　　那就是由中国长安来导入产品，这个事我们一直在做筹划，就是由中国长安来导入产品。幸好这个原来是有准备的，这条线的准备一直是非常认真的。

　　那就是说昌河铃木以后也可以卖咱们中国长安自己研发的产品。

　　对。

　　那倒符合长安PSA那个模式。

　　对，未来这个合资企业就是由中国长安来主导，包括产品啊，方方面面。你看昌河铃木现在发布的品牌，那个LOGO，也是个新的。这个思路是早就已经安排好的，实际上是由中国长安、昌河汽车主导了这一系列产品的开发。

　　“昌河会有很大不同”

　　《汽车商业评论》：回头再讲昌河铃木的整合。对铃木来讲的话，也许他们会想在昌河铃木整合以后还会去找另外一家。现在看无论有没有都不可能有了，它造成的是对长安铃木的投资、产品投放更加重视了。

　　徐留平：我觉得是这样，我们原来也跟铃木公司会长铃木修达成过共识，他不会再在中国找一家的。我们也在多次和铃木修会见的过程中谈到了这个话题，铃木修会长讲，不会的，跟长安干就踏踏实实地干。

　　那管理层怎么安排的呢？

　　我们会从现在经营层中产生一个总经理。

　　我们的想法是把一个公司运营好，这是最重要的。谁能把公司运营得最好，谁就最合适。

　　以前昌河做得不成功，现在是不是回到老路上。

　　它跟原来不一样了，第一，它的管理得变，不是按照以前的，要输入新的管理体系；第二，原来它是没钱，现在中国长安投资；第三，原来它没技术，现在中国长安给他输入技术和新的产品。

　　三箭齐发

　　《汽车商业评论》：我们整合的时候讲的是三箭齐发，长安、昌河、哈飞，现在回过头来研究你最初的那个思路，三箭齐发是不是也是避免未来震荡而下的这么一盘棋，因为一个品牌不是更好吗？弄三个品牌资源浪费，像穆拉利弄一个福特。我们当时的考量是不是也是一种变通，还是说考虑到中国的这种现实？

　　徐留平：有没有你说的这种考量？我觉得，不能说绝对没有，但这个不是一个根本的考量，我们是在认真研究后确定的，首先对这三个品牌做了评估，然后又做了它的区隔，这样，就确定了“三箭齐发”。

　　为什么这么来定它？当时研究了，中国长安旗下的长安汽车这个品牌做它的全序列的、全谱系的产品，同时对长安汽车这个品牌做了一系列的定位。

　　对昌河这个产品我们当时也进行了一个定位，昌河汽车定位为跨界车，包括它的微车、轿车，定义向一个跨界的方向发展。

　　我们充分地意识到跨界是未来一个比较好的市场，也是一个比较好的趋势。

　　包括我们昌河的广告用语，“跨界精品”这些，就是这样来确立的。

　　哈飞品牌和长安品牌做了区分，长安品牌未来走的相对时尚一点，相对华丽一点这条路。哈飞确定为比较敦实、可靠。无论设计、动力总成、底盘、造型都按这个思路来走的。

　　这样就把三个品牌区隔开了，三个品牌都有它的个性。

　　哈飞那边什么情况？

　　哈飞经营情况比昌河挑战还要大一些，因为它以前的包袱重，它的资产负债率高达200%多，快到300%了，资不抵债已经很大了，昌河也是资不抵债，没那么大，100%多。

　　维持一个企业正常的生产经营需要几笔钱：一笔是正常的现金流，经营的现金流，维持企业生存。如果资不抵债的，银行谁给你钱？中国长安进入以后首先解决了现金流问题。另外，更重要的是要新增投资，要进行研发投资和固定资产投资，没有投资就不可能新生。这个中国长安都已经进行了，否则哈飞、昌河正常的经营活动都开展不了。

　　哈飞现在还没扭亏，预计什么时候扭亏？

　　我们在努力，哈飞汽车也非常努力，我们提出来是三年。

　　“资金没有问题”

　　《汽车商业评论》：现在整个中国长安，微车还是比较大的份额，利润不如其他车盈利水平高，很多人担心在后续投入上是不是没钱，很多人有这个顾虑。有人猜测昌河事情爆发是不是中国长安没钱了。你觉得未来的发展，昌河已经算不错的了，已经扭亏了，还要帮哈飞扭亏，中国长安本身我们也是要做大，还有那么多合资公司要投入，钱还是比较紧张的。

　　徐留平：从中国长安来说，我们对资金有一个非常细致周密的安排，从中国长安的发展来看，资金方面我们不会有什么样的问题，对一个企业来说，正常运营必须要量入为出的，必须根据你的战略、盈利状况进行适度投资。

　　“必须经过这一关”

　　《汽车商业评论》：目前发生这个状况是你从来没有预料到的，还是曾经有过意识？

　　徐留平：我觉得肯定会有一些波折，但是没想到会以这种方式。

　　汽车业的重组兼并，不光中国，全世界都是比较难搞的事情，戴姆勒跟克莱斯勒搞了几年也分手了。目前来看比较成功的就是日产跟雷诺联盟，进展不错的是菲亚特跟克莱斯勒的，菲亚特控制克莱斯勒。在当前这样一个形势下，怎么样的兼并重组才能成功？

　　汽车业有个基本特征就是并购重组，这是汽车业发展的一个基本规则，我们看到全世界优秀的汽车企业，大都是并购重组形成的。

　　我认为：

　　第一，汽车业这种并购重组是个常态，是中国汽车业发展向高级阶段发展必须经过的阶段。

　　第二，并购重组也是一个汽车企业集团在中国成长为优秀企业集团，进而在国际上成为一个世界级企业集团的必由之路。你必须要经过这条路，你不经过这条路，你就不能变成成年人，就是这样一个道理。只不过有的早一点，有的晚一点。

　　在这个过程中，整合的、重组的经验，或者教训，会使公司的管理更加包容，也更加能够做好更多东西，把协同、协调做得更好。

　　如果这次没有这种资质转移的事情，这种整合会是什么情况？

　　那可能道路更加平坦一些。

　　但是如果没有这次事情的话，反而很多问题暴露不出来，反而通过这个事情暴露问题的话能够对症下药。有没有这种可能性？

　　我的体会是，企业发展，第一，不出问题、过程中没挑战是不可能的，这是一个规律；第二，哪个企业在发展过程中都不期望有这种挑战，都希望问题少一点，总有个预期、有个期望、有个理想，至少少分点心。

　　“我还是看好市场”

　　《汽车商业评论》：说点大气候，中国汽车市场去年不太好，大家都预计不好，但没想到这么不好。今年很多人又比较乐观，你这么看？

　　徐留平：我还是积极的，我是觉得中国老百姓对汽车的消费，只要政府对这种市场的行为、商业是行为按照市场的逻辑和商业的逻辑来管理的话，老百姓对汽车的消费不太容易阻挡的，一个车给老百姓的生活和生计产生的积极的因素是很多的。车价不断下降，技术不断提升，没理由不让中国消费者享受现代技术和现代文明，我还是看好的。

　　年前给奇瑞做了一个变革报道。奇瑞以前老假变革，现在动真的了。你觉得这种变革，自主品牌这块，昌河也属于变革的一部分，你怎么看这种变革。

　　每个公司都会有变革，但可能都不一样。变革有几个方面。一个是体制机制的。如果你原来体制机制不灵活，制约了，你肯定要变革。改革要有针对的，我不知道奇瑞针对什么。

　　另外一层意义，战略变革。像IBM似的，原来做硬件，转变做解决方案，这是战略调整，也是变革，因公司定位调整了。比如汽车业，我原来所有产品大类都做，现在只做一两个，这调整也叫变革。

　　第三个就是运营的变革，是指运营层面有一些问题，需要大幅度的调整。