吉利正式并购沃尔沃，李书福的“人才计划”骤然提速，然而如此众多的“外来物种”如何能够在传统的民营企业中成长？同一时间、不同文化的职业经理人同时加盟，又如何能够实现融合？这些都成为外界关注的焦点。《中国经营报》记者特别约访翰威特大中华区副总裁许锋，从管理角度解析，吉利如何从民营企业向跨国公司迈进。

　　《中国经营报》：吉利并购沃尔沃，和当年联想并购IBM PC业务有着惊人的相似之处，同时空降了一批职业经理人帮助企业进行业务整合。你是否认为在整合时期，空降兵是解决问题的最好办法？

　　许锋：在并购过程中引入空降兵是很常见的。事实上，除了一些国有企业的并购存在一定行政因素外，市场层面的并购往往是双方感觉能够起到协同效应才会达成一致的行为。在这种情况下，如果双方经营状态都比较好，引进外部高管的痕迹就会少。而双方有一方或双方存在经营问题，引入空降兵的数量就会比较大。吉利收购沃尔沃再一次显示出中国民营企业的国际化进程在加快，然而，在民营企业中成长起来的本土经理人在国际化视野、跨国文化差异了解方面的缺陷相对较多，这是李书福选择用空降兵的主要原因。

　　事实上，在这轮并购与整合中，本土经理人未能被委以重任，我认为主要原因有三方面：

　　第一， 过去20年，本土企业一直在高速成长，经理人大部分时间是抓业务，然而并购完成后对于一个组织要做的不仅是业务，还有很多超越业务以外的工作，这些是本土经理人能力所不具备的，诸如管理制度、文化、法规、当地风俗等。

　　第二， 本土企业成长起来的经理人，尽管能力很强，但很多东西没有见过、接触过，需要一定的学习时间。比如如何与员工沟通、管理上下级的绩效这些在很多民营企业中是没有的。很多国际化企业的中层领导希望他的老板能够给下属一些教练型的帮助，而这些民企经理人往往还担不起这样的责任。

　　第三， 中国企业的后备人才缺乏，很多经理人国内市场还有很大的开拓空间，无暇顾及国际市场，这些必须靠增量来解决问题。 

　　《中国经营报》：“它山之石，可以攻玉。”就吉利而言，眼下的工作外部需要做并购谈判与整合，内部需要做文化和组织架构的调整，突然又出现了诸多“空降兵”，各自的管理风格也不尽相同，李书福该如何用好这些“空降兵”呢？

　　许锋：一段时间之内，这些“空降兵”的价值观、工作方式彼此发生碰撞是肯定的。比方说本土企业的文化注重结果，而外资企业比较注重流程，往往本土企业认为他们面对经济变化反应很慢，所以文化的整合需要时间。不论对李书福还是其他高管而言，空降的前100天基本决定了未来他在企业能够走多远。

　　前100天，董事会应该帮助这些空降兵尽快熟悉企业的环境、背景，和老员工建立初步信任关系，取得一些小的胜利来树立组织的威信。同时董事会也需要给空降兵适当的空间和授权，虽然看上去有点儿百家争鸣的意思，但在一定程度上是必要的。整合和高速发展阶段需要不断有胜利感、新鲜感进来，同时整个团队也需要证明这个收购是正确的。外企和民营企业的工作有很大的不同，空降兵肯定会有成功，也会有失败，对于明星经理人，有以下几点建议：

　　第一， 赢得董事会的信任是最重要的，没有他们的支持说什么都没用，而赢得信任与支持需要时间和业绩。最初来到公司的一段时间需要花时间来了解公司，这种做法的原因是什么，不要一开始就说不对。

　　第二， 民营企业往往是结果导向，给经理人的时间有限，从业务面出发，往往速度比完美更重要，很多空降兵容易犯的错误就是追求完美而忽略速度。

　　第三， 建立自己的团队，因为靠一个人是做不了事的，建立团队不一定从外面新招，内部发现合适的人很重要，特别忌讳将以前的老人带过来。 

　　朱耘