接连不断的召回让丰田汽车蒙羞不已，甚至连被奉为神话的丰田生产方式(TPS)也黯然失色。毫无疑问，平台战略、零部件通用，以及丰田独特的采购供应体系和疯狂的降成本计划，是导致一系列召回事件的直接诱因。但其背后，却是“丰田之路”(TW，The Toyota Way，也被译为“丰田模式”)的迷失。

　　TW由丰田在2001年提出，用以取代TPS。与广为人知的TPS不同(TPS的两个支柱是“自化”与“准时化”)，TW的两个支柱为“持续改善”(Continuous improvement)与“尊重人”(Respect for People)。

　　这里的 “人”，既包括客户，也包括员工和供应商。“客户优先”是丰田汽车的核心原则之一。而客户这一概念也并不局限于最终用户。在流水线上，下一个工作站的用户就是前一个工作站的客户。“这意味着我们需要加强团队合作。如果你能遵守这一原则，你就会时时反省自己，以求尽善尽美地完成工作，不要把麻烦留给客户。这将会培养你发现问题的能力。如果你能仔细观察问题，就会带来改善或者说不断进步。”丰田章男的前任，渡边捷昭在2007年接受《哈佛商业评论》采访时阐述了TW的要点及其两大支柱间的内在关系，“说到底，丰田模式就是不满于现状。”

　　“不满于现状”没有错，否则丰田也不会站在全球车界的最高峰，接受芸芸众生的膜拜。但问题是，丰田原有的那种“持续改善”信念正在渐渐模糊。丰田章男在2009年正式就任丰田社长后就发出警告，“丰田公司面临‘怠惰妥协或生死存亡’的危险”。

　　丰田已经病了，而且病得不轻，此时的它，进入了吉姆·科林斯(Jim Collins)所勾勒的“消亡五部曲”的第三阶段——“否认存在的风险与危险”。科林斯把这一阶段描述为“企业经营者在此阶段对负面信息不屑一顾，只对喜庆数据大加鼓噪，对那些含糊不清的数据只做正面解释”。而当“在冒特大风险和根本否认风险会带来严重结果的掌权者开始威胁企业安全时，他们直接走向了第四阶段——寻找救命稻草”。

　　幸而丰田章男没有采取科林斯所说的激进行动，而是“掉头重新回到曾让企业强劲成长的那些原则道路上”。在丰田章男正式就职社长之前，他曾表示要带领丰田“重回原点”。丰田的原点是什么？毫无疑问，正是TPS和“丰田之路”。

　　大规模的召回并不可怕，正如科林斯所言，“走出黑暗道路正是从那些已被唤醒，且天生就不具有气馁品质的顽强者开始。应该认识到，事业失败并非像脑力失败那样不可救药，没落的成功与再次兴起的循环是无止境的。”

　　强大者会轰然倒下，但他们也常会再次站起来。