2009年，北京汽车工业集团在中国汽车行业新的发展进程中悄然提速，开始向年初制定的产销100万辆、率先成为北京市千亿元企业集团的目标疾驶。

　　今年以来，北京汽车工业集团月产销纪录不断被刷新，10万辆、11万辆、12万辆，到10月底，北京汽车工业集团提前两个月完成产销100万辆的全年任务。

　　这是历史性的跨越！这是几代北汽人为之奋斗的梦想！这是推进集团化战略，实现跨越式发展的阶段性成果！这是北京汽车工业在首都经济发展和振兴北京现代制造业过程中迈出的坚实的步伐！

　　年产销首次突破100万辆，对于北京汽车集团而言，犹如“成人礼”，进一步确立了北京汽车工业在中国汽车工业和首都经济中的地位。

　　探寻北京汽车工业年产销首次突破100万辆的成因，不难发现，北京汽车跨越式发展的轨迹——集团化发展战略，三年来，北京汽车工业集团在科学发展观的指引下，坚定地走集团化发展道路，初步形成了“战略引领、结构调整、执行坚决、创新驱动”新的发展模式。

　　战略引领

　　——走集团化道路

　　从1958年第一辆“井冈山”牌轿车在中南海接受毛泽东等国家领导人检阅到2009年2月，北京汽车工业历经半个世纪，实现累计产销汽车600万辆。

　　600万辆，承载了北京汽车工业发展的历史。然而，弹指一挥间，2009年10个月底，北京汽车工业累计产销就首次突破了100万辆。这一呈几何倍数的增速，不仅是北京汽车工业规模的急速扩张的业绩，更是北京汽车工业实力显著增强的标志。

　　从上世纪50、60年代BJ212越野车、BJ130轻型卡车奠定轻型车生产基地的地位到80年代北京吉普率先打开中国汽车行业对外开放的窗口，从90年代北汽福田异军突起到新世纪北京现代创造神奇，到2006年，北京汽车已形成了包括轿车、商用车、越野车全系列产品，高、中、低端档次齐全，结构合理的整车产品体系。

　　然而，此时刚刚接任北汽控股公司党委书记、董事长的徐和谊审时度势，经过全面深入的调研，认为没有核心竞争力支撑的大规模扩张是难以长期维持的，甚至可能成为持续发展的包袱。由于历史原因造成的北汽“先有诸侯，后有天子”的特殊情况，在自身发展中逐渐显现出体制性和结构性的矛盾：从体制上看，北汽控股公司所投资的企业产权分散，股比偏低；从管理上看，对系统内资源的控制力和整合力相对弱化；从规模上看，总体规模和单个企业的规模都不够大，实力与国内大集团相比还有较大差距；从产业上看，没有构成完整的产业链。

　　要改变北京汽车“大而不强”的局面，从深层次解决困扰北京汽车发展的问题，必须对产业结构和发展战略进行全面、系统的调整，尽快组建有较强控制力和市场竞争力的企业集团。通过实施集团化战略，集成有效资源，壮大核心企业，打造产业集群，增强整体实力，实现北京汽车工业全面、协调、可持续发展。

　　2007年2月，北汽控股公司正式确定了“牢牢把握‘又好又快’增长方式，走集团化发展道路，实现北京汽车跨越式发展”新的发展战略。确立了“增强战略、运营、资本控制力，实现集团化；增强研发、配套、制造、服务整合，实现产业化；增强管理体制、经营体制、运营手段的创新，实现平台化；增强对外开放合作中的自主发展，实现国际化”的发展目标。北汽全系统上下统一思想，形成共识，迈开了走集团化道路的步伐。

　　作为一个系统工程，北京汽车的集团化建设进一步深化了国有资产的改革调整，对涉及公司及企业的管理体制、产权制度和法人治理结构进行了重大变革，对各种利益关系进行了重新“洗牌”。推进集团化战略以来，北京汽车集团一改过去的“散、小、乱”状况，理清、理顺了产权关系，加强了集团管控能力，整合了各方面资源，减少了内损，提高了效益，极大增强了核心竞争力，在日后激烈的市场竞争中，北京汽车以集团军形式联合作战，用“组合拳”出击，打赢了一个个漂亮仗。

　　作为一个大型国有控股企业，深化国有企业改革，建立现代企业制度，对于北京汽车工业集团来说，无疑是一项长期的任务，北汽寻变，把突破选择在战略上，以集团化战略为引领，整合资源，聚集优势，并用集团化战略对资源进行再造，对优势进行重塑，使北汽的发展进入了一个新的阶段。

　　结构调整

　　——五大平台建设

　　从走新型工业道路，到克服金融危机影响；从振兴北京现代制造业，到实现“保增长，保民生，保稳定”的目标；从实施集团化战略，到把北京汽车建设成首都经济高端产业和现代制造业支柱产业，北京汽车工业集团始终坚持 “加快产业结构调整，推进产业结构优化升级”，徐和谊认为，调结构，上水平是北京汽车集团化发展的必由之路，面对激烈的市场竞争，要实现北汽长远健康发展，必须进行结构调整，提高实施集团化发展战略和企业运营水平。于是，以打造整车制造、零部件发展、自主研发、服务贸易和改革调整五大平台为主要内容的产业结构调整，成为北汽集团化建设的重中之重。

　　——整合有效资源，进行产权改革，调整产品结构。在打造整车制造平台中，通过将北汽摩公司在北汽福田公司和北汽有限公司的股权资产划转给北汽控股公司，基本理顺了控股公司与四个整车企业之间的产权关系，在深化国有资产和国有企业战略调整，以及整车平台建立规范的现代产权制度方面取得了实质性的重大突破。

　　与此同时，为了“做强北汽福田、做大北京现代、做精北京奔驰、做专北汽有限”，北汽重新梳理调整系统内整车产品资源，将由北京奔驰中方科技人员自主研发的“Jeep2500/2700”、“北京·勇士”军车等产品调整到北汽有限生产，优化了工艺路径，降低了物流成本，既明确了将北京奔驰打造成为国内高端轿车品牌标杆企业的定位，又奠定了北汽有限以“北京”品牌和SUV车型为重点产品的又一个自主品牌生产基地的地位，使产品布局更加合理。

　　——引入战略投资，完善产业链，形成北京汽车规模效应。为了打造零部件发展平台，北汽与北京市国有资产经营有限责任公司签署协议，成立投资主体多元化的北京海纳川汽车部件股份有限公司。通过加大与江森、伟世通、浙江亚泰、江南模塑等一系列国内外一流的零部件集团建立业务联系的力度，海纳川公司引进了优质的产品项目，搭建了先进的研发平台，建设了新兴的产业园区，开始了零部件发展高起点的创业征程。构建零部件发展平台，使控股公司从“整”“零”从属关系转变为构建“整”“零”和谐发展。通过整车拉动零部件产业链，不仅降低了整车采购成本，提高了北京汽车产品的市场竞争能力，而且逐渐改变了过去“整车下滑拖垮零部件企业，整车辉煌没有带动起零部件企业”的现象，形成了整体发展的态势。

　　在下游汽车服务贸易领域，北京鹏龙汽车服务贸易有限公司也在汽车品牌分销、汽车金融、整车出口、引资合作、汽车租赁、物流运输等各个领域，打造以汽车为主要特征的生产性服务业，将北京汽车的产业链进一步延展拉伸。

　　——盘活存量资产，探索调整途径，构建和谐北汽。在推进国有企业战略调整的进程中，北汽不断有效配置各种资源，推进国有资产和国有企业的整合、重组、优化。改革调整平台——北京汽车资产经营管理有限公司在实践中提出独特的“钙片理论”，即把从老国有企业剥离、划转出来的优良资产比喻为“蛋黄、蛋清”，而剩余资产则是“蛋壳”。北汽抓住北京汽车大发展的有利时机，发挥产业拉动效应，立足现有存量，“把蛋壳做成钙片”，在逐步解决历史遗留问题的同时，培育出北内有限公司、北汽摩有限公司、北轻汽有限公司、北齿有限公司、京齿有限公司等一批经营健康、效益良好、符合整体发展战略的新兴企业。北京汽车集团最近组建的动力总成公司，既盘活了北内、北齿的存量资源，又可解决北汽乘用车自主研发中发动机与变速器等核心零部件滞后的“瓶颈”，成为北汽自主创新一个新的支撑点。