新浪汽车：今年上半年，北京现代的销量达到25.7003万辆，创半年最高销售纪录，同比激增56%，并且将目标提高到全年45万辆，请您总结一下北京现代上半年表现良好的原因？

　　李峰：上半年我在逐渐熟悉了解情况，团队中大家一起分析了市场，按照今年我们上半年市场十年不遇的大好形势下，量增价稳，缺货的这种十年不遇的大好形势下，我们主抓生产。上半年我们的生产体系表现非常棒，包括供应商体系。上半年同比增长56%，1-7月份是同比增长60%多，已经突破30万辆，超过去年29.4万辆的全年销量。

　　在增幅相当高的情况下，我们整个生产体系的响应，包括供应商体系的响应速度可能在国内属于相当具有一定竞争力的。很多厂缺货，比我们缺得更厉害，这点我们也知道。所以在这一轮的竞争中，北京现代用自己生产体系的军事化，又赢得了更多的市场份额。

　　加上我们二工厂新悦动车型投放之后，因为它的IQS值非常好，产品很有竞争力，工厂的自动化水平，品质提高等等方面都有进步，随着悦动的投产，整个北京现代在中国消费者心目中品牌提升，尤其是品质的水平提高上，又爬了一个更大的台阶。

　　这个工厂去年四月份投产，到去年年底就满负荷生产，这里面也是战略决策赶上了最好的时机，公司董事长和韩方的主要领导在这之前对二工厂这种高起点的投入，产品大批量的规划，以及我们悦动符合中国本地化的一些产品定义，这种反复的修改和在这个过程中，这种工作都起到了非常好的作用。所以今年我们要说来了以后，就是组织生产，怎么把好的东西迅速的能够生产出来，从流水线上躺下来，流到消费者手中，满足这样一个巨大的市场需要，这也是我们做的最主要的工作。

　　新浪汽车：我们知道很多厂家都受到采购核心零部件的影响，耽误了生产时间，我们是如何解决这些问题的？

　　李峰：我们遇到困难以后不讲代价，不讲客观的，像西点军校令行禁止的感觉，只要整车厂下达命令，作为零部件的供应商，就会24小时不睡觉把所有的潜力挖掘出来做这个事情，万一再有一些问题，我们就会马上动用韩国总部快船运输空运来解决，总之生产线不能停。

　　举个简单的例子，今年我们春节过后有一个零部件厂的涂装车间，因为他们春节做清洗没有操作好，发现保险杠没有涂装。

　　于是我们连夜开会，第二天早上形成决策，实行几套方案，用最快的速度解决，设备的维修找全球最好最快的人员解决，这大概用了一个多月的时间。这一个多月的时间，每天早上五点钟，所有的高管就到厂里开会，每天早上开会，这种精神简直是不可想象的，每天如此，直到整个设备全面恢复投产，在这之前，调动盐城的一些资源，北京其它的一些资源，进口的资源，想尽办法保证生产线不停，出再大的问题也要坚决保证。

　　当然还有产品的定位，你定位的准确就比别人好一些。那么产品定位不是今年上半年定的，而是在去年就定完了，这个产品都没有变，价格都没有变，只是到了这个时点的时候，有一些车卖的更快一点，需求量更大一些，这就是它原来的内功在起作用，在这个环节下，你的供应是最重要的，需求和供应关系当中，是谁在决定？这个时候实际上是供给决定了需求，供不应求的时候并不是需求决定供给。

　　新浪汽车：接下来的工作思路能否简单介绍一下。

　　李峰：接下来我们下一步还是把产品规划做好，因为产品规划，像悦动这样一款好车的产生，某种意义上决定了一个企业的成败。所以一个企业的产品规划基本上要提前三到五年来瞄准，如果能够瞄准靶子，打中移动靶，提前枪预测到轨迹瞄准那个位置，一打正好，打中靶心，企业每次都能做成这样的事情，多做一些这样的事情，将来生产经营和各方面市场的发展都会好。

　　如果老是脱靶，一发两发脱靶还行，50%都打脱靶了，这就麻烦了。所以更多是和营销部门，产品的部门包括韩国总部来做好我们未来的这种产品规划，这个是最至关重要的。

　　当然，如果到运营层面的事就多了。不管是这种开发过程的管理，营销体系化建设，满意度建设，还有生产上满足定单，我们叫做BTO生产方式的推进，包括我们和各位媒介关系的处理，以及我们整个公关水平的提高，和消费者沟通、媒体沟通的这种水平提高，方方面面。一个企业要做好，说到操作层面的事就是每一块都要有持续的地方，当然我们最最值得自豪的是我们质量管理体系和品质的保证体系，这是北京现代最具有强势的地方，包括我们的生产响应体系。

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