我在通用的20多年里，它最大的变化，就是效率提高了很多，公司缩小了很多，真正走了全球化的道路。但是，通用陷入困境的问题主要在于对产品的敏感度不够高，比别人慢半拍，瓦格纳改革通用的魄力不够。这是很痛苦的过程

　　【《中国企业家》网站报道】我1985年参加通用，当时刚从康奈尔大学拿了博士学位。那时美国经济比较好，我找了好几个工作，最后选择了通用，到了通用的研发中心。

　　那时候的通用确实是一个伟大的公司，是世界第一大公司，年销售额大概是1500亿美金。当时相当于第十六大国家的国民总产值。还有75万员工，年产量8、900万辆，相当于一个工业王国吧。

　　初识通用

　　在那段鼎盛时期，通用提出要打造一个21世纪的企业，花了不少钱在技术革新以及产品和设备的更新换代上。我记得当时的通用董事长罗杰·史密斯在那几年里花了700多亿美金。他还是比较有远见的，也敢花钱，大胆搞改革。在他之前，通用就是老大，从来没有向别人学习过，都是别人向我学习。从罗杰开始，改变了一些这样的思维方式，开始向别人学习。

　　在他手下，通用还进行了历史上第一次最大的机构改革。在他之前，基本上是沿用斯隆的做法，每个品牌都是一个独立的经营体。他变革了整个公司的运营模式。现在理念还是这样，品牌就是品牌，销售就是销售，制造就是制造，工程就是工程。搞工程的人要制造所有的车，所有的品牌。以前不是这样，以前雪佛兰就是“麻雀虽小五脏俱全”，可以作为一个公司拿出来卖。

　　这种思路不能说错，但改革造成了公司内部极大的混乱，有一段时间工程师都不知道自己的桌子在哪里。

　　我对通用汽车的第一印象，就是它的技术中心。去之前我想，就是一个公司的技术中心嘛，不会是怎么样。但去了以后才发现，这个技术中心有4平方公里大，像一个公园一样。湖都有两三个，而且有计算机控制的喷泉。整个设备都很新，建筑也很新，但是通用的人说那个技术中心是在1954年就已经建成，这让我非常吃惊。这在当时都三十多年了，现在都50多年了，你现在再回去看，像他那样的技术中心在世界上还真找不出第二个。当时我就觉得他们很有前瞻性。

　　那时候的通用员工有比较强的自豪感。走到任何地方，你说是通用的，就没有人不知道。我去的研发中心，当时有400多名博士，都是名校的，不是名校都不要的。

　　大概是在1990年代以后，公司开始走下坡路。对人才的吸引力度大不如前，招人就不是以名校为主了。以前不是MIT、常青藤的，基本是进不去的。

　　微妙的劳资关系

　　作为一个大公司，通用对人是很尊重的。每年有高达几十亿的资金培训员工。我记得中国汽车界有位老领导叫吕福源，后来当了教育部的副部长和商务部的部长。他当教育部副部长时，有一次专门到通用去，参观通用大学。在了解到通用大学有这么多课程和资金的时候，非常非常吃惊。在通用，不光是内部培训，到外部上学公司也是给你学费的。

　　尊重员工是多方面的，包括尊重员工的意见。它尽可能让员工觉得是安全的，不会随便解雇人。这是它的企业文化，当然后来变成它的一个问题了，成本居高不下。

　　我在通用工作了21年，当了14年的高管。通用也在不断地减员，但这是一种双向的选择。首先高管会找出一部分员工进行裁员，比如知识结构老了，但这部分员工一定要接受，不能是单边主义的。公司还会采取一些物质激励的手法来减员。比如规定60岁退休，到了53岁你就可以退休了，但会给你把退休后的待遇往上提一点，用这种办法来激励你，而不是强迫你必须走。这种情况据我所知最近一两年有些变化，因为公司的情况也不好。

　　我曾经也管过几十个工会工人，劳资矛盾还是比较尖锐的吧。我接触到的工人的状态，是主人翁的意识不强。他们认为我来这就是为了吃饭，没有主人翁的态度。同时对管理层不信任，认为是想办法要裁员。这样他们自我保护的意识就很强。

　　比如，要换个办公室，谁帮你搬呢？就一个盒子，你自己不能拿，要蓝领帮你搬。因为这是蓝领的工作。你要去搬的话，工会就会认为你抢了他的饭碗。你把包打好，上面写个条子，“请把盒子从A地搬到B地”。有的时候我等他来要等两三天，我自己搬过去马上就开始工作。

　　大罢工很多次，小罢工不断。比如部门罢工，就在你办公室门口设置罢工线，举个牌子，当然也不影响你进出。

　　最大的一次罢工，大概是1998年夏天，历时大概69天。因为劳工协议是三年一谈判，当时没有谈下来。那时通用是在瓦格纳的领导下，当时的资金比较充足，车子的存货也比较多，公司认为抵御罢工的能力比较强了。但最后还是公司妥协，可见作为美国工会的力量有多强大。

　　结构的困惑

　　通用在组织结构上是按照条线分工的，全球的产品开发部门都是在一个主管领导下，制造部门的技术人员都是在制造部门的主管领导下。这样的好处就是，做相同工作、有相同经验的人基本在一个部门里，大家学习的机会比较多，有助于提高专业水平。而且相对比较和谐。

　　不足的地方是，在最高决策层战略委员会里，技术人员的声音比较弱。因为只有一个首长在战略委员会里。传统上，通用汽车一个董事长一个总经理，分别是技术、财务，多少年都是这样。后来到了1990年代，有那么两三年，变成两个都是技术出身的，结果那两三年通用亏损特别大。后来就把他们替换了，大概是在1992、1993年。从那以后，两个人就都是财务的了。

　　有些关键人员对产品的感觉不够好，对产品的重要性突出不够。汽车公司很简单，就是三个东西：产品、产品、还是产品。敏感性差，有时候就会慢一步。我们现在讲的新能源，通用是最早推出电动车的，1990年代初在加州就可以买到了。但是他们当时处理的不是很得当。当时也有混合动力。其实技术上通用一直在别人前面，但是最高决策层的敏感性不够，没有转化成产品效益。

　　通用是很注重创新的，技术创新和业务模式创新。这么多年，他的内部调整基本上是没断。但是感觉还是不够快吧，因为整个市场在变化，工业布局在变化，他们反应不够快。

　　他最大的问题是固定成本太高。即使一部车不造，也要付钱。折旧费啊，人工成本啊，都变成固定了。一个季度至少要卖100万辆以上，否则就要亏损。经营平衡点太高了。虽然成本在不断降低，最后都没有达到理想的状况。现在金融危机，市场销售缩水，成本又下不来，一下就陷入极端的困境。

　　我在通用的20多年里，它最大的变化，就是效率提高了很多，公司缩小了很多，真正走了全球化的道路。全球的产品开发就一个首长。搭建全球的产品平台，追求共同的流程、共同的系统，花了很大的努力，逐渐做到了。但现在又变成问题，要重组的话，很多部门又要卖。

　　高管印象

　　我跟瓦格纳当时也有接触。他是一个比较好的人吧，正直。也还算有经验吧。他真正脱颖而出是在1992年，当时还不到40岁，从通用巴西董事长提到二把手。

　　我感觉他魄力不足。他对产品的敏感度不够高，比别人慢半拍。像混合动力。他大刀阔府改革的力度也不够。他应该能看到内部的问题出在什么地方，当然问题不是他造成的。内部有巨大的固定成本，造成成本下不来，可变成本不够好。他也清楚这一点，但是解决这些问题的魄力不够，这是很痛苦的过程。他是在改，慢慢改，要市场足够好，他是有时间的，但出现这个危机，市场一下子掉40%、50%，他就没有机会来改了。

　　目前的通用领导人，韩德胜，我对他知之甚深。我认识他的时候他还是一个年轻的中层干部，大概是1993年吧。曾经我们还一起坐飞机长途旅行，这么多年还保持着一定的联系。

　　我认为他是一个很难得的、非常聪明的职业经理人。当时长途旅行我们挨着坐，那时他刚从GMAC调过来。当时他在准备一个电动车的报告，是技术方面的。落地以后，他讲的头头是道，完全想象不到他是一个财务出身的。这让我印象很深。

　　在通用现在管理团队中，首席财务官杨世杰是个华人，也是我多年的朋友。韩德胜是我认识的最专业的职业经理人，杨世杰是我所知道的工作最努力的一个人。任何人给他电子邮件，不管是半夜三点还是什么时候，五分钟之内都能受到回复，可见他工作有多努力。

　　现在目前通用的困境中，他们两个起到了至关重要的作用。我觉得他们是非常理想的团队，能够带领通用走出困境。

　　现在看来通用要走的路是比较清晰的，就是破产重组的道路。以后的新公司会比现在小很多，固定成本也会低很多，并且以北美和亚洲为主要市场。

　　注：汪大总1985年-2006年任职于美国通用汽车 (采访整理/《中国企业家》记者 马吉英，未经本人审阅)

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