奇瑞汽车股份有限公司董事长兼总经理尹同跃

　　奇瑞确实正在发生巨变。它的变化从何而来，又将到哪里去？2009年，又将给我们什么样的期待？它的掌门人尹同跃又在经历什么样的心路历程？

　　来源：《汽车商业评论》 ABR记者 刘宝华 贾可

　　2008年，尹同耀将名字改为尹同跃，从“耀”到“跃”的变换，其间渗透的是一种更为谦卑但是也是更为务实的姿态。或许，这就是这位奇瑞汽车股份有限公司董事长兼总经理改名的内在意义。

　　对于奇瑞汽车来说，过去一年的成绩单依然不错，它连续十年成为中国自主品牌销量的冠军，也连续六年执国内汽车出口的牛耳。

　　但是在这一年，最为难得的是，奇瑞A3的问世让“自主品牌”的传统印象被颠覆。通过A3，奇瑞向外界释放出强烈的信号——奇瑞已经进入了一个新的发展阶段。

　　奇瑞确实正在发生巨大的变化。它的变化从何而来，又将到哪里去？2009年，又将给我们什么样的期待？它的掌门人尹同跃又在经历什么样的心路历程？

　　2009年1月20日，芜湖，时隔两年半之久，《汽车商业评论》记者再次对尹同跃进行专访。以下是访谈节录。

　　从谋势到树牌

　　贾可：自从看见A3之后，我感觉奇瑞现在似乎不再追求短平快了，因为按照以往的路子下去，似乎斗不过国外的产品。

　　尹同跃：汽车工业发展有几个阶段，企业也有自己发展的几个阶段，也有自己发展的节奏，奇瑞公司早期如同下围棋一样，先占据了一个角，最初的A11，就是后来的风云，是个A级车，这个产品实际上还不错，使奇瑞公司完成了一个原始积累，锻炼了队伍，从开发到生产到销售，整个走了一遍，这样的话，我们就知道这个水有多深，哪个地方是我们的短板，哪个地方是我们的长板，我们的短板由谁来补充。但当时对市场的认识，对品牌和对技术的认识，还不是很清晰。

　　接着马上我们做了一个QQ，往下走。我们当时有了朦胧的品牌意识，再往下走你必须往上面补一条，就做了东方之子。这两个车是平行走的。这两个产品都还是轿车类，后来我们又在比较短的时间内做了一个瑞虎，这样就如同下棋一样，我们的四个角就站住了。

　　我们同时还想摆脱对别人技术的依赖。我本身也是做技术出身的，对这一块兴趣也比较高。我们干的第一个车间是发动机车间，和外面合作的第一个项目是发动机项目，因为汽车核心部分是发动机，包括自动变速箱。我们2002年就做自动变速箱，没人知道，因为那时候中国没有一个人会搞自动变速箱，可以这么讲。

　　我们最早和三菱接触，和英国里卡多合作。当时对自动变速箱做了一个发展的全方位规划，因为我们知道自动变速箱是制约企业发展方向的一个短板。这些东西外面都不是很清楚的。这样我们发展了早期的一些产品，后来又发展了一些产品，又丰富了一些产品，一直到07年。这一段时间是奇瑞追求数量，追求销量，追求规模的阶段，这是一个谋势的阶段。没有势的话，政府不是对你很重视，上下游不是对你很关注，自己员工的信心也树立不起来。

　　但是到了07年，100万台下线后，奇瑞该往何处去，方向就很清晰了。

　　如果你用同样的材料，或者非常相似的材料，比别人价格低很多，那你这个企业就没有后劲，人家可以往下走，你就上不去了，你的生存空间会越来越窄。再一个，中国企业，中国汽车工业的发展，中国加入WTO，这种市场的自由化，必然带来投资的自由化。如果国外在中国投资做，利用我们的低成本，政策、劳动力价格等和别人一样，我们的优势就不明显了。

　　对于我们来说，就是应该做一个有品牌的企业。这样，从07年之后我们就做了调整，有些产品规划得比较早，但我们后面延迟了，把门槛抬高了。为什么07年、08年我们没有什么新产品上来？按道理我们每年都有7个产品上市，由于我们自己调整了，产品上市的门槛抬高了，自己不满意的产品不出去。过去从技术角度上讲，产品开发我们会做了，但是我们会做一个产品，会不会做一个好产品呢？A3上市延后至今一年半了，接近两年的时间，我们自己花了很大的精力去做，反复去做，反复去review我们的开发流程，看是不是每个标准都控制住了，每个环节都控制住了。

　　以前我们谋求的是一个势，势到一定程度的时候，你做到30万，做到40万的时候，你再做100万也是一样的。因为30万台、40万台在中国已经是前几名了，哪一家供应商都吃不下来你了，都对你趋之若鹜，你已经很有号召力了，包括经销商也一样。但是再往下走就困难了，市场容量在哪个地方，你的生存空间就在哪个地方。所以我们要提高门槛做品牌，品牌的基础是质量，是技术。

　　这个是不是跟我们07年销售不是很好有关系？或者说跟整个外部自主品牌的整体走势不好有关系？

　　07年我们38万辆。外部对我们的影响不是很大，我们不要跟人家比这个简单的位置，你是第三名、第四名还是第五名，这个毫无意义。你卖30万台也好，你卖40万台也好，你卖50万台也好，对一个企业来说没有意义。现在就是要做一个直接参与到与合资企业竞争的企业，创建新的品牌。

　　一个企业的发展是需要有自己的节奏的，我什么时候快跑，什么时候慢跑，心中有数。我们早期倒是一个短跑运动员，比人家快，但不能总像长跑运动员那样按照短跑的速度跑下去，那会累死的，这时就要变成马拉松了，需要比耐力，比韧劲。

　　这时候，你需要造什么样的产品，什么样的品牌，怎么适销对路，用户要什么产品，中国的消费口味是什么，消费主群是什么，这都需要去研究了。A3是个A级车，又是年轻人作为消费主体，中国整个社会现在还是非常active的，这些人喜欢动感、时尚，所以A3的造型就定了。这个产品我们不能去跟人家打价格战，我们要比内在的东西，所以要用A3去碰，所以我们用多连杆底盘，用ESP，高强度钢板啊、安全五星啊、新的发动机啊、新的变速箱啊，很多新的技术，国际上有什么，我们也有，BENCHMAKR，一项项跟它对。

　　所以表面上看一个产品，在我们眼里，可能我们现在是狂妄了一点，做汽车就像念书一样，先是厚-薄-厚-薄，这个书开始很厚的，念念就薄了，再念又觉得厚了，就这样厚薄下去，就这么一个过程。现在国内很多汽车公司还停留在奇瑞早期的阶段，真正往下做的话，就不一样。但是很多媒体朋友拿销量去判断一个企业的好坏，这个企业不行了？这个企业又去和人家搞合资了？这个企业又怎么样啦？判断一个企业的好坏要有自己的判断力。

　　我们过去做了一些逆向的参考，后来完全变成正向开发，这样的话，整个的开发思路、产品定位、零部件定义、市场定义完全是自己在做，这就跟国际市场接轨了，但这是很难的一件事情。

　　A1开始就是正向开发，做得就算比较不错了，跟合资企业的产品已经非常接近了。这就是当时为什么美国人对这个产品非常感兴趣，对造型、内在的质量他们是认可的。我们希望把A系列打造成一个家族的、高档次的产品。