大企业的基本功

　　在整个企业层面，奇瑞也在“补课”。尹同跃承认，自己是“奇瑞公司犯错误最多，造成损失最大的人”。“因为过去决策的时候，可能有的不是很科学，凭自己的感觉。跟丰田、大众比，我们的差距很大。差距大是因为我们的工程师平均年龄很小，经验不足。企业的年龄很小，内在的东西(很少)。我们过去就是靠一招鲜，吃遍天。”尹同跃说。

　　“在奇瑞高速增长的时候，管理并没有被放在重要的位置。在很多中国企业里，没有人把管理当独特的学问来对待。”仁达方略咨询公司总经理王吉鹏说。仁达方略曾在2006年深度与奇瑞合作过。

　　但当一个汽车企业跨入百万辆俱乐部、拥有数万名员工的时候，尹同跃必须要对内部管理有更深更远的想法。一度为销售数字的膨胀兴奋不已的尹同跃，也开始沉下心来考虑管理优化的细节问题。尹同跃认为这是公司在由小变大的过程中，管理层面必须要做出的调整和改变。

　　“企业小的时候，你可以哥们儿义气。但现在有几万员工，管理就必须靠流程。不是说这个事情这么走行，那么走也行。企业大了以后一定要有规矩。如果没有管理，企业没有合力，就会出问题。如果你不能固化一个流程，就没有比较，就不知道哪个好哪个坏。再往下走，就很难保证质量，很难优化。”尹同跃说。

　　2007年10月初，奇瑞启动了“流程梳理和管理优化”，借助“外部脑力资源”对奇瑞的组织和流程制度进行优化梳理，进一步加强内部管理，尤其是在如何提高劳动生产率和工作效率，提高员工工作能力方面。“我们用最好的资源创建最大的效果，这是管理创新的一部分。这也是我为奇瑞过冬准备的一件冬衣。”尹同跃说。

　　尹同跃还在奇瑞的高管层中提倡学习丰田。春节前，他给12位经管会成员每人发了两本书：《怎么让你的客户满意》和《丰田的研发体系》。如何做出精品以及如何研发出精品，这就是奇瑞当前所面临的转变。这是与奇瑞之前的发展道路截然不同的尝试，尹同跃希望从日韩汽车企业的管理模式和发展经验中得到更多的启发。

　　“奇瑞要做一个有品牌的公司，必须要改变大家的质量意识。竞争对手能做到，中国人凭什么做不到？”他会用这样的话激励自己的团队。

　　“现阶段，奇瑞必须要脱胎换骨。产品要脱胎换骨，发展模式要脱胎换骨。早期奇瑞是模仿起家的，前期不这么做肯定是不行的，永远这么做肯定有问题。转型是会影响一些增长，但从长期来看，这是有利于奇瑞的长期发展的。”金弋波说。

　　按照尹同跃的想法，奇瑞的质量战争要打十年。“跟谁打？跟我们自己打，跟我们过去的陋习打。质量就是要养成一个好的习惯，眼里掺不得沙子这种标准去打。”尹说。尽管他知道这是一个短期内很有挑战性的任务。“因为你要学很多细的东西，有很多标准化，产品设计的标准化。”

　　在尹同跃看来，奇瑞早期是短跑，现在要做马拉松运动员。“做任何事情都是一种连续函数的创新。企业的竞争主要是开发、管理、成本控制、市场开拓，特别是企业文化的定力。这些能力构造了企业在市场上的战斗力。”

　　“我们每进入一个领域，就像陶渊明打开桃花源的门一样，进去就有一片天地。”尹同跃说。