李安定、张耀东

　　东风本田内部流传着一个故事。

　　不久前，国家副总理张德江去东风集团考察，想听听汽车企业如何在逆市中寻找机会。工信部副部长苗圩点名让在2008年一枝独秀的东风本田去做经验报告。结果却被东风本田执行副总经理刘裕和婉拒，理由是，东风本田不具有代表性。

　　的确，东风本田有着太多的不同。产能拓展上，不是汽车企业常见的大投入大产出，东风本田策略是“分步投资、分阶段达成”，销量要略大于产能；产品策略上，与其他企业多品牌运作、全系列车型不同，追求小市场，大份额，其信奉的是少而精，不事迎合，重在刺激引导消费；经营上，东风本田强调控制成本，与上下游产业链和谐共赢。

　　2008年，这家“与众不同”汽车企业异军突起，取得了16.42万辆的销售业绩，是国内唯一一家超额完成计划的汽车企业。在全球本田轿车生产企业中，东风本田也是产量和盈利增幅双双夺魁。

　　对此，刘裕和挂在嘴边上的成功哲学则是“积土成山，集腋成裘”，显然他并不认为能给同行们开出一个立竿见影的救命猛药。然而东本的成功可以带给人们新的思考。

　　1月8日，东风本田新思域上市，思维敏锐、一向为人低调，不事声张的刘裕和接受了我们的采访。

　　李安定、张耀东：我们看到了刚刚发布的新思域。诚如你所说，是1972年以来8代思域车型中最重要的一次改款。尤其在增加了安全环保配置后，价格反而下降了1.2万多元，很像两年前你们推出新款CRV的定价策略，应该会有不错的市场反响。2008年，东风本田创造了国内轿车企业中最高的盈利水平，产量大幅增长，东本靠什么运营机制在汽车业利润大幅滑坡的严冬中作到“一枝独秀”？

　　刘裕和：从2007年开始，我们确定了“市场导向的产销联动机制”， 当年用10万辆的能力配置，完成了12.7万辆的产销需求。2008年，东风本田和国内其他汽车企业都遇到了前所未有的挑战。上半年原材料、零部件价格暴涨，导致单车成本平均上涨了1500元左右。面对严峻形势，我们的“产销联动体制”发挥了作用，全年平均下来，以14万辆规模的能力配置，完成16万辆的产销需要。这样，在人力资源、运行费用，折旧摊销等方面都降低了成本和消耗，提高了盈利能力。

　　除了成本控制提升盈利，品质控制对销量增长起到决定性作用。因为市场最终还要靠产品质量过硬，消费者才会买帐。按照J.D.POWER的新车品质测评，按车型排名，东风本田的CRV连续三年排名第一；思域一年第一，两年第二；按生产厂家排名，东本在国内厂家中排名第一。由此形成的质量口碑在一个只有短短五年历史的年轻厂家来说，实属难得。