李安定、张耀东：汽车行业普遍是大投入大产出式的经营模式，东本为何独辟蹊径，提出“销量大于产能”的思路？

　　刘裕和：2006年东本也曾一次性大投入建成了12万辆产能。结果，当年只是销售7万辆。为此，我们放了13天的假。至今想起来都还心痛。后来，当可以一次投资上马24万辆产能时，我们决策再也不能再犯同样的错误了。

　　从投资体制说，东风本田一贯坚持“分阶段、分步达成、分布投资”的策略，保持产销平衡，销量略大于产能。这样，我们在市场出现滑坡时无须为大规模的空置生产能力埋单。天下没有免费的午餐，闲置能力的巨额折旧最终要摊销在每一辆产品的成本中，这恰恰是造成08年许多企业效益下滑的主要原因。

　　用较少的资源配置实现较大的产能。一般有三个办法。一是优化流程、内部挖潜。这部分大约可以提高10%的产能，并且基本不增加投资；二是适度加班，还可提升10%的产能；第三才是增加基础建设。

　　目前，东风本田人均年产新车为50辆，在行业里是最高的。

　　李安定、张耀东：市场不景气，利益纠葛往往使整车厂和零部件供应商、经销商等上下游企业关系紧张，甚至势如水火。东本盈利状况好，上下游企业的日子过得如何？

　　刘裕和：对于我们来说，不能只考虑整车厂的赢利性。要从供应商到主机厂，建立一条和谐共赢的产业链，同舟共济，一同获得良好收益。

　　在下游销售网络方面，我们实行了区域协调联动。在厂家指导下，在各地成立区域销售联谊会。在整车厂和经销商，在经销商之间，彼此建立合作关系，形成合力，互不拆台。不搞恶性竞争。今年一些经销商因遇天灾，未能完成销售计划，我们确认原因后依然在商务政策上给予了返点奖励。09年，我们对经销商的考核目标是，全面提高服务质量。要求CSI的得分要达到850分。

　　而对于上游零部件供应商，我们不因循一个零部件多家采购从而压价的惯例，东本原则上一个零部件一个供应商，有利供应商靠大批量降低成本。

　　在2008年，东本的226家供应商基本盈利；230家经销商家家赚钱。

　　李安定、张耀东：我们注意到东风本田没有庞大的产品线，但是CRV在国内SUV市场成为罕见的供不应求车型，思域也在高端中级车级别销量名列前茅。有人把东本的这种现象概括为“小市场，大份额”。

　　刘裕和：这是一个从偶然到必然的认识过程。东本起步时没有轿车生产权，靠打“擦边球”，以6字头产品起家。选择CRV一方面是看到国际上SUV是个新兴市场；一方面也是无奈之举。一开始东本的CRV遇到过挫折，有人想打退堂鼓，但是我们认为一个新兴市场，有风险，也有机遇，引导消费，引导市场是一个挑战。三年市场开拓坚持下来，尤其2007年的换型，让CRV在全国SUV市场中，成为最畅销的产品，至今供不应求，并占据了最大份额。

　　其后，思域的选择就比较理性了，在竞争最激烈的中级车市场，我们不想加入一场胶着的混战，以本田的技术和品牌实力，我们选择了高端的思域。2009年，东本将推出一款面向小众市场的高端运动性轿车，现在运动操控被许多厂商作为新车型的招徕，但是大多形似而神不似。我们的新车是地道的运动操控设计，大家可以拭目以待。这款车型附加价值高，鲜有同类竞争车型，但是也有市场风险，对于它的选择的确有意识地出自“小市场，大份额”的考虑。

　　李安定、张耀东：东风本田2009年预期销量如何？

　　刘裕和：09年的情况不明朗，我们制订目标会很谨慎，总体目标是，超过08年，略有增长，增幅跑赢全行业平均水平。若市场情况转好，我们可随时调整。2009年7月，东本产能即可达到日产800辆。全年18万辆大概是可行的。2008年东本的销量增加了29.2%，是行业平均增幅的4倍；2009年完成18万辆，就是增长13%，跑赢大势应该是没有问题的。

　　在具体车型上，思域2008年销售了8.4万辆，2009年计划销售9万辆。CRV在2008年的销售为8万辆，09年计划超过这个数字。