《汽车商业评论》：作为空降兵，您在管理过程中，上级领导有没有给您压力？

　　朱国强：总体还好。刚开始时有点麻烦，现在他们都知道了我的管理方式。

　　2008年1月3日我到大金龙上班的第一天，孙董交给我一张组织结构图说，这个给你。上面清楚写着谁是经理，谁是课长。我说，这个不行。你既然要我管，把保险箱给我，拜托你把钥匙也给我，丢了钱找我。而保险箱给我，然后钥匙是你收的，那丢了钱找我，我肯定不服。钥匙在你手上我怎么做？

　　孙董说，我们一般不这样做，我认真考虑一下，你写个方案报上来吧。我用了一周时间来了解企业海外情况，然后上报方案，最后公司按照我的方案来操作。什么意思？你让我带领团队，如果胜利了，是大金龙的，输了是我的。当然我也是大金龙的，如果输了，我自己会离开。

　　我自己立下的目标是，用两三年时间，短期目标做到国内老大(海外市场)。这个你就不要写出来了。

　　《汽车商业评论》：大金龙是国有企业，您如何在国有企业里进行管理？

　　朱国强：我这个人很直。开会也会直接批评人。我28岁就做经理，管了50多人，33岁就做高管，管好几个部门。有时候开会，他们不直接说原因，拐弯抹角说一大堆，我说，我自己有洞察力，你真正要讲什么就讲吧，你把我说服了，我就听你的。很简单。你说服不了我，对不起，那就听我的。

　　我是处女座人，注重细节，要求苛刻。我这支队伍很年轻，大部分是1980年代人，像我这种1960年代人就只是几个经理。我不允许员工用中文跟我沟通。最初，他们的Memo发给我，我要求他们重写。他们习惯用宋体字，中文的宋体字很好看，但写成英文就很难看。

　　员工对我的要求没意见，他们有时候会在口头上抱怨一下。我真正要做的，就是培养人，明年我会把更多精力放在这方面。2008年的主要精力是放在如何制定政策和策略上，一旦制订好，就要不折不扣地执行下去。

　　《汽车商业评论》：您在加拿大生活了10年，在客车业又是新兵，这会不会给您带来挑战？

　　朱国强：开始来时，我的挑战很大，我没做过客车。后来我发现，电子行业背景在很大程度上帮助了我。电子是竞争充分的市场，国际化战略已经经历过了，而中国客车业才刚开始。

　　国外的管理经验，有这么几条。第一，它的组织结构图很清晰，不像中国那样有那么多虚线。比如这个人对你汇报工作，而另外一条虚线是汇报给另外一个人。我特别不喜欢这样。是我管就是我管，有问题，好坏都是我的事。你觉得哪块有问题，就换哪块的人。如果整个做不好，就换教练嘛。

　　第二，国外做事情都有时间节点，这一点国内特别缺乏。这块布我卖给你10块钱，但我的交货期是1000年，你要吗？所以说，没有时间节点，就没有任何意义。

　　讲个例子。我第一次带员工去欧洲访问。8天时间走5个国家。会议纪要是客户写的。我给他们讲，我以前的员工，他第二天早上一定会把昨天的会议纪要发到我邮箱，他绝对不敢过夜。一定是自己写，我们是卖方，他们是买方。

　　另外，开会过程中一些不清晰的地方一定要记下来。通过会议纪要把思路整理清楚，把结果弄清楚。这都是很基本的要求，否则你开什么会呀？会议纪要做完后，还要跟踪，一项项落实。