吉利因为融资问题而在自主品牌道路上举步维艰，华晨的衰落完全是人祸所致。2002年10月仰融出走美国，华晨汽车被收归国有。

　　如果仰融没有官司出走美国，今天中国的本土品牌的轿车竞争格局可能要重写。6年前仰融给我们展示了一系列的扩张蓝图。蓝图上有英国老牌汽车厂罗孚，有同宝马的合资，有自主品牌“中华轿车”，加上金杯、雷诺等等……

　　和李书福捉襟见肘相比，仰融没有资金压力。通过大陆、香港和纽约三地上市融资，2001年前后仰融已经打造了一个市值高达246亿元之巨的华晨系，旗下有5家上市公司，系内各种关联公司158家其中控股138家。华晨拥有8条汽车生产线，10多家汽车整车和部件工厂，在中国汽车行业形成了一个前所未见的、“金融-实业”交融结合的体系。

　　事实上今天塔塔能够收购路虎，也正是因为它也不是一个纯粹的汽车公司，用涉足能源、交通等产业积累的资金反哺汽车产业的战略，跟仰融的产融结合是一个思路。

　　这个战略思路在国内目前有被认可的案例。电池技术起家的比亚迪正越来越引起欧美汽车企业和资本市场的兴趣。跟仰融一样，王传福坚持电池和汽车的跨产业整合战略，这种产业结合模式被很多人认为是未来跟跨国汽车巨头抗衡的资本。人们已经不相信——汽车工业发展一百年后，做纯粹的汽车公司还能追赶产业发展的节奏。

　　仰融一开始就注意到了对自主研发与合资的双管齐下——一手为华晨的自主品牌轿车在全球配置资本、技术、人才资源；一手在不同的产品线上形成与多家国际级厂商合作的格局，在高速成长的中国汽车市场分享利益，这样既能吸取多方资源又能快速回收资金。

　　1997年底仰融开始筹划引进德国技术和设备，打造一条年产10万辆的国产轿车生产线。他提出，“要制造拥有百分百知识产权的中国轿车。”仰融在自主品牌打造上实行的是双轨并行战略，一方面通过委托设计、自身滚动积累的方式培育核心研发能力。华晨出资1亿元，与清华大学联合成立了清华大学汽车工程开发研究院，仰融出任理事长；另一方面打破常规的合作模式，在中国加入WTO的大氛围中，和世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作。

　　在国有资本主导产业的大背景下，仰融的企业家思维在具体经营决策中得到了体现。从1995年起仰融以大股东的身份接管金杯客车的管理。当时的汽车行业因多年的垄断经营，各大汽车厂家均裹足而行，业内“行规”重重，暮气十足。

　　当年金杯的主打产品是海狮牌小客车，在这个市场中，长春一汽的解放牌面包车是当之无愧的“小霸王”，风头正劲。仰融把全公司最精良的研发人员全部调集起来，专门针对“小解放”开发出一款低成本的海狮新车型。仅一年后，一汽的小解放就由盈利转入亏损，最终被迫退出竞争。

　　后来华晨上马中华轿车项目的时机、市场机遇和车型定位也是最理想的。中国的中级轿车市场是整体轿车市场中最有价值的区块，能达到利润、销量、品牌之间最佳的平衡。经济型车能走量而不上利润，现在连走量都成问题，更别提品牌贡献度了；高级车能上利润和拉品牌，却难走量。尽管现在合资车型基本掌控国内中级轿车市场。

　　华晨当时一项不为人注意的细节，被认为开了业界先河。针对一辆维修了7次并更换了一次发动机却仍未解除故障的中华轿车，华晨作出了全款退车的举动。这种情况在现在，企业通常也只承诺免费维修，全款退车多是通过法律诉讼的形式被裁定的。以至于一些业界观察人士开始担心，华晨的这一退车之举将可能在其他国产车上产生连锁反应。

　　从战略布局到服务标准，一系列足以改变产业生态的激进手段，随着仰融出走嘎然而止。华晨被收购国有企业后，打造自主品牌的动力已大减。目前华晨已经被市场边缘化，中华轿车也从20万元的中档车跌落10万元以内的低端市场。

　　仰融中途退场，惟一回避的是华晨高速扩张的风险。仰融的操作手法与后来倒下的“中科系”、“德隆系”并无差异，即使华晨汽车原有路线没有因为产权问题而中断，也很可能会在后来某一时刻崩溃。