成功无侥幸

　　从原先一个不起眼的“小”企业，5年时间即成长为车界主流，有人羡慕，有人不解，是运气眷顾，还是机会使然？“如果说东风本田到现在取得了一些成功，我觉得其中断无侥幸可言。销量连续3年增幅超过100%，这肯定不是偶然。其中的原因在于，经过这些年来市场竞争的撞击和历练，东风本田渐渐聪明起来，学会了贴合市场搏击。” 刘裕和说道。

　　要想赢得市场认可，首先必须要有消费者认同的产品力，并辅之以有贴合市场的营销。如何将产品更可能地贴近市场，正是东风本田5年来孜孜以求的目标。

　　曾经有舆论认为，目前东本热销归结为超强产品竞争力。但实际上，思域和CR-V在起步阶段，做得都异常艰苦。先期上市的CR-V作为一款非主流的SUV产品，很难赢得市场太大关注；思域也曾经因为产品理念超前而度过一段慢热期。

　　正是在这种不利情况下，东本硬是将非主流产品做成了主流。CR-V持续稳居中高级车SUV销售冠军，思域也从开始的每月销量4000辆提升到7000辆以上水平。没有后期努力，不可能取得如此成就。

　　如果说富含竞争力的产品体现了企业发展的硬实力，那么刘裕和更加看重的是表面之外的软实力。其中让刘裕和最为得意的是东本独有的产销联动制。

　　所谓产销联动制，准确来说是以市场为导向的紧凑型产销联动体制。“2007年东本实现了124％的产出与资源比，全年以12.7万的产销超出了12万辆的产能，而人员配备和其他资源配置都低于12万辆，通过挖掘内部潜力和适度加班补足能力的缺口，自然在成本上形成了竞争力。”在有限的产能中挑战销量极限，以小搏大，可谓赢得精妙。

　　好的产品模型，并不一定代表着产品力。形成有效产品力，还必须保证良好的品质，也就是东本所看重的QCD(品质控制力)。据J.D.Power调查，与同级别相比，东本的新车品质在过去两年分别取得第一名和第二名的高分。一个年轻企业，击倒历史长得多的老牌企业，从中可以看出东风本田在提高产品品质上做的努力。

　　产销联动，区域管理和营销也要一起动起来。从初期没有自己的销售网络，到今年年底东本将发展到230家经销商，东本按照本田所追求的“三个喜悦”原则——购买的喜悦、销售的喜悦和创新的喜悦原则，在当今厂家/经销商矛盾渐显的情况下，取得了厂商双赢的结果。

　　究其原因，得益于东本坚持的区域管理和营销的联动机制。刘裕和表示：“对网络的发展我们把握的是店数与服务、销量的平衡，同时二三线城市将是我们下一步更多关注的区域。” 在各地经销店联席会的组织和协调下，各店在区域市场、价格、营销活动等方面统一联动、避免内耗，产生整体合力效应，从而提高各个经销店的收益，同时提升品牌形象，最终形成强悍的网络战斗力。

　　2007年，据J.D.Power评价，东风本田网络内经销店的销售满意度 SSI位居行业第二，客户满意度CSI位居第八，同比都取得大幅提升。

　　2008年年中，当经销商库存压力成为行业关注焦点时，东本经销商却表现得颇为轻松。东风本田鑫伯隆销售店经理张峰告诉记者，东本实行精细化库存管理，对经销商按合理的库存发货，非常得人心。东本不采取压库销售的办法，使经销商营销与库存管理形成良性循环。

　　产销联动、着重品质、与经销商共赢，这些正是东本5年来的心得，看似道理简单，实则知易行难。