2002年11月，上海通用汽车又与通用汽车加拿大凯米汽车公司就出口汽油发动机事宜达成协议，从2003年起，上海通用汽车将分批向凯米公司提供V6，3.4升LNJ发动机，这是中国高档“汽车心脏”首此大规模出口，表明了上海通用汽车已成为通用汽车公司全球工厂中技术水平和管理水平最先进的工厂之一。通用汽车中国区的总裁墨菲告诉记者，通用汽车公司的全球战略合作伙伴策略使通用汽车能够灵活调动全球资源，充分发挥上海通用汽车公司的竞争优势支持其他地区的业务拓展，在进入中国之初，通用汽车公司就承诺将中国的业务纳入其全球的业务，从而促进中国建立具有世界竞争力的汽车工业。

　　正是上海通用汽车充分利用国际优势资源，致使上海通用汽车不仅立足国内市场，销售红红火火，也在走国际化之路的征程上可圈可点。

　　生产线魔方

　　有人会问，是什么确保了上海通用汽车产品的多变？为什么在上海通用汽车的同一条生产线上，总是不断有产品在更新，而且品种越来越多，差异越来越大？上海通用汽车是通过什么样的体系，来保证原料采购、营销网络？

　　这些，都是上海通用汽车足以傲立车坛的地方，也是上海通用汽车的谜团。

　　上海通用汽车的总经理陈虹曾说过：“我们要争取成为中国汽车工业的领先者，或者说是要成为一个领先的汽车企业”。而这个领先是要体现在上海通用汽车的整个业务流程当中，体现在与上海通用汽车相关的整体的产业中的每一个环节，这样才能体现上海通用汽车的综合竞争能力。

　　或许，正是这样的豪情与信心，成就了上海通用汽车在产业链的每个环节都在树立中国汽车的典范。

　　在上海通用汽车的生产线上，从一开始起就定位在高水准的IT系统，上海通用汽车花了3000万美元建立了IT技术平台，作为支撑整个工作运营的中枢神经系统，例如上海通用汽车的车体分配中心，它将把一辆辆排好次序的车壳，送到总装的流水线上。有人把它比做一个魔方，可以换到任意一个位置，可以随意组合。比如进油漆车间以前，可以根据用户的要求更改油漆的颜色，进入总装车间还可以更改配置，这一切完全得益于强大的“IT”系统的支持。

　　在上海通用汽车的生产线上，有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。看似奇怪，而其实它的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后一道检验的环节。不同环节、不同流程阶段的工位心中，都要树立质量的观念，每发现一处就把它消灭在萌芽状态。每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作是彼此的客户，“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。一个工位上的一道螺丝没有拧紧，当流水线将这一产品送到为计算生产节拍而划定的黄线时，红灯闪烁，警笛长鸣，直到补上那道螺丝为止。问题解决之后，生产线才重新恢复运转。如果某个工位的工人有自身无法解决的问题，可以拉绳或按灯，音乐声响起，立刻就会有小组长或者工段长上来帮助解决。“质量是制造出来的”让每个工位都能树立质量观念，靠精密的流水线自动检测、加上拉绳、按灯，则将失误降到最低，而精密的流水线自检除了IT系统的支撑外，更需要员工的高度责任感。