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　　结婚很简单，恋爱却是一段漫长而曲折的道路。2003年的一纸婚约让Oleg Soldatkin具有了合法身份。创业初期，他怀揣着宇通客车的新产品资料一家家上门推销。在为客户作产品介绍时，他秉承的原则是只讲宇通客车产品好在哪里，却从不议论其他客车的短板。这让他赢得了客户和竞争对手的尊敬。日后我们会看到，在宇通客车的帮助下，他的公司规模不断发展壮大，但这一条准则却始终未变。

　　日历很快就翻到2004年。刚过完年上班的宇通客车人听到的第一个振奋人心的消息就是Oleg Soldatki从俄罗斯传过来的一纸订单：圣彼得堡公交市场需要一款7米的前置客车，订单数量高达500辆。

　　关键在于产品。根据客户提出的构想，双方几经论证，最终确定开发一款全新车型6737——它以宇通客车国内销售的6737D为原型，充分吸收其他六七米车型的先进基因，在此基础上专门针对俄罗斯市场做调整和改进。

　　但是，没有人会想到，迎接他们的却是一场历时两年的接力赛。样车做出来后，Oleg Soldatki带着客户和客户方邀请的俄罗斯工程师(曾效力于VOLVO)到郑州预审。经过一周时间的详细验证，他们向宇通客车提交了一份写着上百项改进意见的书面报告。

　　报告一出，宇通客车上下一片哗然。在技术人员看来，其中20多项改进尚可接受，但其他83项改进则有些不可思议。“既然不涉及到生命安全，为何改得这么细？改得这么多？”他们问。

　　既然要走出去，就得符合当地的游戏规则。尤其是宇通客车对俄罗斯市场进行全面调研的报告传回来后，他们很快发现，俄罗斯人对客车的要求其实是以欧洲标准为参照蓝本的，如果借这个机会将这套标准研究透了，接下来就能以俄罗斯市场为跳板，向欧洲和北美市场发力。

　　在这场战役中，中国客车制造商在国际市场上的竞争优势在宇通客车身上表露无疑：欧洲客车制造商不可能因为一个订单而对产品进行整改，退一步讲，一项改进还有可能，但要做到这种大面积改进无异于天方夜谭。

　　宇通客车俄罗斯项目组迅速成立，双方一头扎进改进工作中。与此相关联的是：双方工作人员互动往来多达四五次；俄罗斯工程师在郑州十八里河的宇通大厦里蹲点一年半；700多个日日夜夜后，项目组拿出了被改得面目全非同时又是焕然一新的6737；该车随后就成为获得俄罗斯3年期大认证的首款中国客车，一年后，中国另一家客车新锐势力海格客车获得了第二张通行证。

　　6737被陆续运往俄罗斯旅游城市圣彼得堡。它的身影迅速出现在优美的夏宫，具有象征意义的莫斯科之门，涅瓦大街以及喀山教堂。有一种流传甚广的说法是，在俄罗斯有两样值得中国人骄傲的象征物，一个是在建的上海明珠广场，中国国家主席胡锦涛到俄罗斯时曾去参观过；另一个就是行驶在大街小巷里的宇通客车。

　　市场分析人士的评价极其诗意化：它就像星星之火，在口口相传的助推器下慢慢形成燎原之势。

　　难以复制的调研

　　宇通客车的初战告捷，日后被观察人士形容为“偶然中的必然”。但是细细分析并不尽然。很多人没有看到，在宇通客车步步为营的招数中，最值得其他中国客车制造商借鉴却又难以复制的是其调研方式。

　　一般意义而言，宇通客车做调研的目的有二：一是确定是否进入这个市场，这里需要考虑的重点是，当地市场规模有多大？是否有突然爆发的可能？进入壁垒有多高？二是解决如何进，以什么产品进的问题。

　　与此相结合，宇通客车的调研模式又细分为两种：一种是针对当地客车市场的总体调研，由宇通客车列出提纲，借助全球专业调研公司或者当地调研机构的力量来执行。在俄罗斯市场，他们借助的是益普索调研公司。但这种方式的短板在于，由于客车只是汽车大盘里“小老弟的小老弟”，很多实力雄厚的调研机构并不涉足这块；另一种是专项调研，由宇通客车自己派人做。

　　宇通客车的聪明之处恰恰在于第二种方式，这样不但能避免调研公司的一面之词，还能验证总体调研中某些单项的结论。《汽车商业评论》还了解到，当专业调研机构展开调研后不久，宇通客车就会派人对他们寻访过的调研对象，包括当地政府官员、行业机构、认证机构、终端用户、竞争对手以及本土客车制造商进行回访。之后再把两份调研报告进行汇总，列出共性问题，在有分歧的地方打上问号。

　　宇通客车独联体区域经理张新朋告诉《汽车商业评论》，俄罗斯被列为重点调研对象后，他们向该国派出的调研组首次带回来的，是一份长达200多页内容详尽的PPT文档，其中很多项都打着问号。

　　张新朋是宇通客车资格最老的销售主管之一，他在国内销售板块干了8年，几乎管过该板块下所有部门的业务——公交部、旅游部、团体部、大客户部。2005年海外市场部从国内销售部门中独立出来，需要大量人手，业绩突出的他被秦扬文看中。当时宇通客车确定了海外市场古巴、智利、俄罗斯、伊朗等8大主要战略国家，张新朋负责这8大战略国家之外的其他国家。

　　不久，他就意识到这种架构极不利于内部沟通。在他的建议下，海外市场重新设立框架，将全球市场分为欧洲和俄罗斯、美洲、中东、非洲以及东南亚5大区域。2006年6月，他出任欧洲和俄罗斯大区经理。

　　张新朋没有正面回答本刊关于在俄罗斯调研方面的投入问题，但是显然，这不会是个小数目。因为一旦被确定为战略性国家，这种调研往往要做两三次。抛开邀请专业调研机构的成本，单是企业自己调研这块，以每次五六人，平均往返两三次计，仅差旅费就需要二三十万元。更何况，那些打着问号的项目都得拆开做专项调研。

　　尽管如此，在秦扬文看来，调研主要还集中在产品结构以及客户对产品的了解方面，这种浅层次的调研自然无法与国内市场成熟和完善的调研体系相提并论。他希望有朝一日能培养出一支专业的调研队伍，当然要达到这个目标还需时日。宇通客车目前的做法是，被派出去的调研人员往往独立于销售业务之外，是从战略投资部、技术中心和营销部抽调出来，以联合项目组的形式参与。

　　并非所有人都对调研投赞成票，即使是宇通客车内部，反对的声音也从来没有停止过。反对的观点认为，做调研光花钱不赚钱，至于实际效果如何？从来就没有一个可量化的标准衡量。