为了弥补这个缺陷，今年丰田降低物流成本的主要方式是大量使用内河航运。以前用重型卡车配送的产品将会更多通过船只运送到各个港口，然后在港口集货，再采用短途卡车运送的方式配送到各个经销店。

　　水运的成本要远远低于陆路运输，根据国内四大航运集团之一的长江航运集团向国内媒体公开的数据，从长春一汽运输到广州的轿车，陆路运输每辆车的成本约为3800-4000元，水运只需要2500-2800元。

　　水运的方式，广州丰田也曾采用过，但是由于是一家公司独立操作，因而数量较少，所以无法得到更便宜的船运价格。也因此，丰田的车辆需要与其他厂商的产品在一艘船中混载，这就造成船只要在不同口岸收车上船，无法保证交货期。同方环球成立后，在统一运筹下丰田汽车都由专船来负责运送，不仅能够进一步保证车辆的品质，也提高了交货期的准确度。

　　按照同方环球预计，在今年六七月份南北物流整合后的优势就可以显现。届时丰田各个事业体将切身体会到物流成本的降低和配送周期的准时。2008年同方环球的营业额目标是10至20亿元人民币之间，同时为一汽丰田、广州丰田降低的物流成本将会达到数千万元。随着未来几年一汽丰田、广州丰田的产销量提升，丰田在中国的物流成本优势会越来越明显，这会让丰田汽车在价格上具有更强的竞争力。

　　为了实现降低物流成本的目标，同方环球设立之初即明确不以盈利为目的，它没有任何盈利指标，只是收取很少的管理费用，以维持公司正常运营。一汽丰田销售有限公司总经理毛利悟告诉《环球企业家》：“我们并不需要通过这样一个物流公司来获得盈利，我们需要它和公司整体进行配合，为丰田在中国的事业带来很大效益。”

　　守正用奇，对于丰田来说，同方环球的“奇招”只是“丰田生产方式”在车间之外的应用：对待物流资源的管理，就像经验丰富的工程师对待生产线一样，需要在计划安排、资源利用和最终结果等方面进行约束和控制；对待空驶的物流车队，就像对待生产线上的浪费一样。一切的核心都是丰田哲学——“彻底杜绝浪费”。

　　另一方面，同方环球的出现也是近年来丰田公司调整对华市场策略的一个新表现：它正变得日益“中国化”。

　　丰田中国化

　　虽然已在全球27个国家设有工厂，但是长久以来，丰田公司经常给人一种刻板的印象。它过于将权力集中于日本本部，对海外市场的严格控制成了丰田的一个特点。

　　在这个已经变得平坦的全球市场上，丰田将日本本部作为决策中枢的策略越来越难以为继。它就像一只通过脑神经来指挥身体的“百足之虫”，迟钝而笨拙，等到捕食的信号从大脑传到体节，猎物早已经被对手捕走。解决这个问题，它需要像真正的多足生物一样，将神经系统分散在每一个体节。这需要丰田在一定程度上下放权力。

　　事实上，从上一任中国本部长稻叶良开始，丰田已经注意到了中国市场的特殊性，并且意识到了日本本部集权的弱点。2005年上任后，稻叶良考察了中国市场经销商状况，并形成了一个重要观点：不能像对待国内市场那样对待中国市场，但却可以吸取丰田美国的经验。为此，他从丰田美国引入了两位营销专家，分别担任一汽丰田和广州丰田的高级顾问。