引言：付守杰逐渐改变“只做不说”的低调形象，他的姿态开始明朗，他的个人线条愈加鲜明。这是一张有远见、不浮躁的企业家面孔

　　付守杰简介：

　　1963年7月出生，籍贯辽宁沈阳

　　硕士研究生学历；美国伊 利诺伊州立大学芝加哥分校工商管理硕士

　　1982年9月2000年11月，在沈阳市税务机关工作，历任副处长、处长及局长职务 (1995年5月~1996年5月担任沈阳市政府联络员，在沈阳金杯汽车股份有限公司工作)

　　2000年11月2004年，任沈阳市苏家屯区副区长 (2002年9月~2004年8月兼任沈阳松辽企业集团有限公司党委书记、沈阳松辽汽车股份有限公司副董事长、总经理)

　　2004年，任广州汽车集团有限公司总经理助理

　　2006年1月至今，任广州本田汽车有限公司执行副总经理

　　正文：

　　本刊记者｜张策

　　几个世纪前的英国，一位画家要给政治家克伦威尔画一张肖像。

　　画家问克伦威尔有什么要求，克伦威尔说，“Paint me as I am.”(画我如我。)

　　2006年1月1日的中国汽车舞台，广州本田，坐拥7年之久的曾庆洪转身离去；继任者付守杰拒绝公众的聚光灯，沉默登场。

　　这是一张难以勾勒的“新面孔”。

　　广本是业内几乎仅有的话语权平等的合资汽车公司。

　　不仅如此，凭借经营策略的稳定加上严格的成本控制，广本的利润率一直高居国内汽车公司的首位。2005年，广州本田累计产销轿车23万辆，比2004年增长13.9%。虽然在国产乘用车市场占有率为7.4%，但实现销售收入360亿元，同比增长9.1%。

　　但彼时，付守杰接过的是“近乎完美”的广本背后正在逼近的种种现实艰难：虽利润率高，但产品线较短；同时在凯美瑞新车上市的重压下，雅阁已经失守中高级市场宝座多月。

　　前任辉煌谢幕，留给付守杰的2006年只有一条只能前进的路：计划产销轿车26万辆，比2005年增长13%。销售收入预计将达到400亿元，比2005年增长11%。

　　从更宏观的角度看，“如果说，曾庆洪之前为广州本田打下了品牌、资金和市场基础，付守杰现在则要开始套现广州本田的市场和品牌价值了。”分析师们说。

　　坚守和超越成为摆在付守杰面前最重要、也最紧迫的问题。

　　在此后很长一段时间里，在公众的视野里，付守杰接近消失状态，直至交回接手广州本田一年来的成绩单：2006年累计产销轿车26万辆，比2005年增长13%，销售收入达到400亿元，同比增长11%。雅阁2006年继续保持中高档轿车市场销售第一。2006年，行业利润率整体下滑，而在没有新车型推出的情况下的广州本田却实现了利润率第一。

　　现在，付守杰逐渐改变“只做不说”的低调形象，他的姿态开始明朗，他的个人线条愈加鲜明。

　　这是一个税务官员出身，好读史书，好酒，好友，“逻辑思维极端厉害”的东北男人。

　　他令他的增城工厂成为汽车企业第一个，也是目前惟一一个“废水零排放”的工厂；他令广本突破合资公司底线，建立中方真正拥有品牌话语权的研发公司；他与日方合作者大河原荣次建立互信、高效的伙伴关系，成就中外合资史上的合作典范。

　　无疑，这是一张有远见、不浮躁的企业家面孔。

　　从沈阳到广州

　　“我是一个直率、坦诚的人，我来自沈阳。我是一个典型的东北人。”付守杰这样介绍自己。

　　付守杰出生于1963年，辽宁省沈阳市人。在进入汽车业之前，他是辽宁省沈阳市的税务官员，并在这个系统工作了18年。

　　“我应该算是对税收政策理解得比较透彻的。当时刚刚开始进行金融体制改革，税制改革、外汇改革、财政改革和物价改革，各个省市都在出台改革政策，沈阳市税收面的政策基本上都是由我起草，所以对宏观经济发展以及采取哪些政策我都很熟悉。”付守杰说。

　　在沈阳市税务机关系统，付守杰历任副处长、处长及局长职务 。其中，1995年5月至1996年5月担任沈阳市政府联络员，在沈阳金杯汽车股份有限公司工作。

　　2000年11月起，付守杰历任沈阳市苏家屯区人民政府副区长等职务，同时于2002年9月至2004年8月兼任沈阳松辽企业集团有限公司党委书记，沈阳松辽汽车股份有限公司副董事长、总经理。

　　这期间，付守杰被公派去美国学习企业管理。

　　在美国位于伊 利诺州立大学芝加哥分校，付守杰开始了一番新的人生思考。

　　2004年某日，他离开土生土长的沈阳，到广州参加了市政府的公开选拔和招聘考试，通过公开竞聘进入广汽集团。

　　付守杰告别沈阳，举家前往广州。他从沈阳市苏家屯区副区长兼沈阳松辽企业集团有限公司党委书记、沈阳松辽汽车股份有限公司副董事长，总经理的位置，“空降”到一个没有朋友、没有关系、完全从零开始的陌生环境。

　　这一年，付守杰41岁。

　　他在广汽集团的第一个角色是担任总经理助理，同时全面管理羊城汽车。

　　广本履新

　　2006年1月1日，付守杰赴广本履新。

　　在上任执行副总经理的第一天，他就对部下提出了三点要求：“第一点，加强管理，加强服务；第二点，要求差异化；第三点，希望能够适应我的风格。”

　　在相当长的一段时间，所有的会议付守杰几乎一言不发。“我平时不说什么，但是做什么我脑子里是清楚的。”他说。

　　他会经常出现在车间，穿白色工作服，胸标是“安全生产第一责任人”。

　　他花了大量的时间来熟悉工厂的每一个流程和细节，他可以清楚记得几千人的工厂内超过100个基层管理员工的姓名和特点。

　　付守杰把在广本履新的第一年，即2006年，定位为调整和管理年。广本也进入了一个新的时期，付守杰的“新政”由此起步。

　　他发现“在广州本田辉煌的背后还有许多的隐患，而在这么激烈的竞争中，你不前进，很快就会被市场抛弃”。而“用更为长远的时间幅度来看昨天和今天的广州本田，过去8年的广州本田仍然只是发展了一小步”。

　　当时的广州本田所处环境极其严峻：广州丰田凯美瑞的面世大大削弱了雅阁的竞争优势，加上CITY和FIT面临前赴后继的竞争对手的轮番冲击。

　　“在完成了原始积累之后，广州本田要开始实现本土化的生产和开发能力。我下一步要做的，不仅是使得广州本田成为制造的工厂，还要完成广州本田从‘工厂’到‘企业’的转变。工厂只是一个生产基地，而企业则升级为一个制造系统的完整细胞。”他说。

　　根据付守杰的规划，广州本田正在迅速提升本土化的开发和再造能力，他的最终目标之一是要让未来的广本“把握世界汽车市场的机遇，并为此具备全方位的能力”。

　　2006年6月27日，也就是在付守杰广本履新半年，广州本田汽车有限公司的旗舰车型雅阁第50万辆下线的盛大庆典在广州举行，中国成为继美国、日本、加拿大之后第四个拥有50万雅阁用户的国家。

　　当天，这位鲜与公众谋面的企业家终于站到了前台。