近日，刚刚上任两个月的一汽大众销售公司总经理苏伟铭对一汽大众的营销思路和营销模式进行了重大调整。

一汽大众原来的市场指导价调整为终端零售价，并且价格的制定直接由销售总部确定，同时把营销思路定为“一切从给消费者提供更多更好的产品和服务”为出发点。在营销模式上引入了订单式生产。针对一汽大众最近营销思路和营销模式的调整，3月8日晚，苏伟铭携四位分管战略规划、售后、区域销售和促销的副总石涛、孙宏宇、华明耀、Mr.Kevin Mccann和媒体进行了交流，以下为交流实录。

     媒体：第一，做为一汽大众现在的销售副总和大众中国的副总，我们这次的行动，上海大众会不会在您的身份之下有一定的跟进？

　　另外延伸一下，这种“营销变革”是否会在上海大众这一块做一个推进？第二，我们知道一汽大众的商务副总并不仅仅是营销，包括采购、进口方方面面都归您管，压力很大。您怎么管理？第三，北京吉普是在5位数的销售量，而一汽大众可能今后会变成6位数，您觉得北京吉普和一汽大众的差别主要在哪儿？

　　第一个，一汽大众的商务副总，的确，我的职责不只是销售，还包括了采购和其它业务，但是我这次到一汽大众的时候，我跟股东和我们的总经理都做了很好的协调，我们说销售这一块所需要花的时间很多，如果大家看得出，实际上我也花比较多的时间在大众品牌这一块。奥迪的话，因为现在目前的滚动我认为还是比较正常和稳定的。所以我觉得我的工作不是把每一件事情都做好，我的能力还不够。但是我希望我的工作是跟在座的同事合作，主要调整的问题在什么地方，集中全部的力量，花全部力量把它做好，这是一点。目前采购这一块实际上是由安总来代我管理。所以在座的同事知道，我很少睡觉、很少吃饭。我们必须要把这个工作做好，这是第一点。

　　至于上海这一块，昨天晚上我还跟叶总一起吃饭，我们在沟通上，当然这一次的活动我们也跟上海沟通过了，大家也知道，去年在上海有飓风行动，那个时候我在大众中国的时候也非常支持飓风行动，飓风行动里有很多的含义。我在强调，其实我看的不是哪一个时候，我看的是整条线，我看的是整个曲线到了什么点，应该做什么，才能接到这样一条线。所以我觉得上海大众去年的飓风行动调整得非常好。他们也跟客户一起成长，他们的价格需求都达到了那个点。所以，这次我认为在一汽大众这一块，我们会执行得更好。所以我们的希望是这次的调整会带来更好的定位，带来更大的销量。这是我的希望。

　　至于我们一汽大众所做的东西上海大众会不会做，我觉得我们还没有必要做到这样的沟通，终究是两个企业，良性竞争是非常关键的，上海大众有上海大众自己的节奏，一汽大众有一汽大众自己的节奏。当然我们决定了之后，我们的沟通是很正常的。至于我在上海会不会执行我们这样的营销变革，我认为没有这个必要。我在强调，我觉得上海大众有上海大众的管理层，我们也有我们的管理层。这次的营销管理，甚至你问我奥迪会不会用同样的方式改，我觉得也没有这样的必要，所以我在强调，并不是说它是一个方程式，你这个方程式写出来，大家都要往这个方程式去做，也没有必要。在我们周围跟我们有关系的这些企业，如果我们改得好的话，他们都会分析、都会看，我觉得都可以分享这些信息。所以我觉得，上海大众会不会跟进？这是他们的决定，简单地说应该尊敬上海大众管理层的决定，当然他们也有自己的想法。

　　从北京吉普这一块，我们的平台当然是不一样，但是营销的结构和营销的平台，实际上有很多理念，有很多概念是一样的。举个例子，我们现在在报纸上登一个东西说要卖这个车，不登报纸能够卖一千台，登了报纸能够卖一万台。北京吉普不太一样，我觉得跟大众平台和奥迪平台都不一样，所以北京吉普需要走的模型也是一直在滚动、一直在揣摩，也没有一种更新的方式来衡量。和它今后的产品选择是有一定的联系的，我也不好多评。从我们的角度来讲，我觉得一汽大众的平台是非常非常健康、非常非常踏实。我再强调，我们的规模是有的，平台是有的，所以我们希望，我打一个报纸，不是卖一千台，而是能卖一万台，基本上是这样一个概念。

　　媒体：刚才听到说一汽大众希望明年消费者在提起一汽大众这个品牌的时候会首先想到一汽大众给我们提供了很好的产品和服务，那么请问一汽大众在优化服务体系和提高服务质量方面会有哪些新的举措？

　　另外一个问题想问一下苏总，刚才听到您说一汽大众在今年还有两到三款新车，能否透露一下这分别是哪两到三款，上市时间大概是什么时候？

　　另外一个问题是关于速腾的，现在很多新车又上市又亮相，但总是不公布价格，我想请问一下25号的时候速腾会不会公布价格，马自达3在宣传的时候总是把速腾当做自己的竞争对手，那么速腾会不会承认马自达3是自己的竞争对手？速腾有哪些优势？谢谢。

　　孙宏宇：非常感谢，首先回答第一个问题，关于我们在售后服务方面，2006有什么新的举措。首先我想强调一下，因为我是新近加入这个团队，这五个人中我是最新的。首先需要一段时间了解情况。但是我强调一点，一汽大众这十几年来，在售后服务方面，在全国汽车行业里是走在前面的，我不能说它名列前茅，但是是走在前面的，无论是市场调查、客户调查、排名和我们自己的调查反映出来的，一汽大众在过去的十几年里，在售后服务和备件方面打下了非常坚实的基础，这样也为我的工作提出了更高的要求。

　　在06年我们有什么新的举措呢？当然了，最近一段时间，苏总说他没睡好觉、吃好饭，我们也一样，我们在干什么呢？我们天天在研究我们应该怎么做才能更上一层楼。首先我们要在很多领域变革，并不是否定过去，过去我们已经做得很好了，但我们是面向未来的变革，未来市场的变化，用户需求的变化，服务如何更上一层楼，尤其是经销商服务的管理，这一次可以说是变革非常大，过去一汽大众销售和服务两个领域可以说相对独立性要比现在强得多。现在我们售后服务的定位，苏总刚才已经强调了，我们要全力支持前线的野战部队，这个野战部队各个兵种都有，我们要给他们提供足够的粮草弹药，及时提供过去，让他们在前线打胜仗，这就是我们的定位。

　　同时我们也要完成公司给我们下达的相关售后服务备件的各方面的业务指标，可以说最主要是三个方面的指标。第一个指标就是用户满意度，我们也给自己提出了更高的要求；第二个方面是我们的备件销售和盈利状况。这一点，我们也正在研究制定具体实施的措施、改革的措施，包括备件价格的体系，包括物流体系，物流效率，包括我们的组织机构都做了大幅度的调整，根据新的业务流程的变化，组织机构做相应的调整，同时制定相关的具体措施。第三个重要的指标就是我们的费用指标，所谓费用，最大的一项可以说就是保修的费用，关于保修的费用，如何降低保修费用，提高公司的盈利能力，提高经销商的盈利能力，这是摆在我们面前的一个很大的课题，值得研究。两个方面，一个是经销商的管理，一个是我们怎样和厂内的各个部门协调，来降低重复维修率，因为用户最不满意的地方就是重复维修，我们如何降低重复维修率，这是我们今年着重要解决的问题。不知道回答清楚了没有。

　　苏伟铭：宏宇在说的时候我在旁边替他数，我数了五个东西，他都说了。成本的降低、备件、客户满意度、重复维修率，最后一个我忘了。

　　我们这次所做的东西，在售后这一点很重要的是科学化计算，因为售后本身是一个很固定的流程，不像销售，销售要很多战略，流程做得好，你的售后就能够跟上。如果公司，我看到本田、丰田这方面都做得很好，因为他们的流程概念都很强，所以这一点是值得我们学习的，在售后这一块，就是流程流程流程，把你的指标更科学化的分析，我们就能够在这方面找到。你说要把售后提高，怎么提高？基本上就是围绕这五六点计划，这是最重要的一点。

    速腾是德系高性能轿车 它传承了德国的工艺

　　华明耀：任何一个品牌在推出产品的时候都有自己的营销方案，从我个人的意见来说，这个东西只能参考，不能复印，你必须做出自己的特点，比如速腾的投放，我们很清晰地告诉大家的是，这是一部德系的高性能轿车，它承传了德国的工艺，当然我们也有很多的对手。这是我们自己的计划，我想每一个品牌都会有自己的竞争对手，马自达三也可以把速腾作为目标，作为对手，这也没什么，你可以做，但是我可以告诉大家，我是很清晰的，我只是告诉大家，我是德系的高性能轿车，至于谁要跟我比，那是他们的事情。我只承认我是德系的高性能轿车。

　　苏伟铭：我们会不会在3月25日公布价格，最近我们还在考虑，最终公布价格。

　　马自达三的定位，第一，我认同明耀所说的，当然我自身还是说速腾，我们在3月25日定了这个时间，我们会解释更多，给我们一个机会。但是我们在定位上可以这么说，对于马自达三，我们思考得不多，我们觉得还是不一样的个性、不一样的车型。如果再强调的话，很多人说速腾是这次对所谓A级车和B级车一个重新的定位概念。至于这个话是怎么来的，这都不是空话，既然我们要这么说，我们就必须要证明，我们只有一个工作，大家都在做，我们会给全国的媒体一个惊喜，这个惊喜就是我们在整个活动上都思考了怎样让媒体理解和我们怎样体现速腾的优点，我觉得这才是最主要的。

　　这不是把媒体请过来，把车亮相一下再告诉你们车到底是怎样的，我们这次想做的更多，但是给我们一点时间，希望你们到时候都能够来参加我们的推出。

　　媒体：我想问您两个问题，第一个问题，我们可不可以请您再更明晰地给我们列举一下新的SBU和原来大区在责权利方面具体有哪些不同。最好给我们大概列一下有多少点。

　　第二我想问一下咱们用什么样的约束机制能够保证终端零售价非常好的执行到位？现在我个人感觉，我觉得这更多是一个向内的机制，它在向外，和其他竞争对手竞争的时候如何能够保证咱们是处于一个优势地位？因为咱们的价格是非常刚性的，消费者在购买的时候是一口价，但是他在买其他车的时候和经销商是可以商量的，会不会给消费者造成一种价格没有商量余地的印象？这方面咱们怎么考虑？

　　苏伟铭：先回答你的第一个问题，SBU和原来的大区有什么不一样呢？我强调一下，原来的区域是以区域划分，举个例子，我们北京有五个人管北京这样的地方，可能我们在海南也有五个人，因为北京算是一个省级，海南也是，所以以前的这种分布，而且它的管理模型是行政性的管理模型。很多时候我们都会说，刚才华总也说了是批发式的，我一看到这个表的时候经常都会发现一个点“70%的车在这个地方由两家经销商来办，垄断了这个市场。”我觉得这样的结构，我们要改。让现在能够卖得好的经销商做得更好，但是让卖不好的经销商也有一个机会，所以这是一个管理的制度。

　　所以这次SBU在这方面调整的时候我们已经调整了这点，我们要管经销商，三个人管十个经销商，也就是说一个月他们必须要有完整的两天时间在经销商的店面进行沟通和管理，怎么支持经销商。而这两天，如果你在北京是怎样的活动，如果你在沈阳，又是怎样的活动，可能你必须就要飞到哈尔滨。如果你是北京的SBU，可能由于大家都在北京，所以我今天到你的店替你解决这个问题，十天过后我再回到你的店，一天解决你的问题，我来的时候你必须要做好全部的准备，财务和我谈、老总谈、销售谈、市场谈，所以每个月我都做一个时间表给经销商，经销商知道我什么时候来，什么时候走。

　　我们现在开玩笑，我们知道经销商好意请我们吃饭，但是看到我们工作这么忙，工作做完连吃饭时间都没有。

　　另外一个很重要的点是能力，当你一个人出差的时候，你一个人去为经销商解决问题的时候，每一个人有自己的强项和弱点，我在培训你的时候我也不可能培训你综合的管理能力，所以我们需要一个小组，三个脑袋可能比一个脑袋用得更好，所以这一次我们也在流程方面锁定了一点。

　　另外一个是预算，我觉得预算是一个很大的改变，很多厂家也会告诉你，他们的预算也是分布到经销商去，实际上不是的。钱、预算、市场，一定要放到SBU，让他们决定用什么样的钱做什么样的活动。但是这只是一个理念，经销商要开始懂得做计划，问经销商，如果凯文在做总体设计，而SBU一年四季做捷达的活动，那SBU肯定有问题。那SBU不需要花钱去打品牌，这不是他的工作，他要花力气的地方是我们怎样搞活动。现在我在考虑每一个经销商平均有五个销售员，对不起，不是五个销售员，对一个新的车型，我们的经销商，据我所知是两个到五个，但是日本是五个到八个。所以你可以知道，当速腾放在展厅的时候，很多人来看车，人流是很多，但是你能不能在三十天里完成你的交易，这很重要。所以我们也应该我们应该在哪里进步，所以这一次的SBU去培训经销商，当然我们给了他们很多细的东西，我们可以放照相机，让他们每天晚上七点的时候都坐在一起分析他们的形态，到底今天做了什么，这些都是点点滴滴，这些都是很细的流程。以前的区域概念可能行政概念比较多，以前就是颜色差，白车换黑车、黑车换红车，倒来倒去，我们都会很忙，但今天这个东西已经被IT取代了。

    华明耀:现阶段对于我最主要的是价格方面问题 是治乱

　　华明耀：还回答你这个问题，我想再强调一次，一个企业，比如价格体系，在不同的时间段上有不同的问题，我还是说，我们现在最重要的问题是治乱的问题，所以我们下的药就是以治乱为主，可以说，这一阶段，我不需要统一资源，把我这个病治好以后，我们再讨论一些其他的东西，想到一些灵活的东西。短期内，或者一个相当长的时间内，我可能就是以市场价格为主，围绕怎么控制，我有一整套的方案。为什么这么做，我也参考了很多竞争品牌、兄弟品牌很好的做法。我发现，他们凡是做得好的，都是在报价体系和成交体系的价格上非常稳定。这么做以后不但没有损失客户量，相反还增加了你的客户量。

　　最后一句话，在现阶段，我的最主要的价格方面的问题，是治乱。

　　苏伟铭：如果您想到燕莎去买万宝龙，您希望价格浮动还是稳定？也就是说，经销商在价格上的灵活性的确减少了，但是我们有更好的实际价格。明耀讲得非常对，在不同的时间段管理不同的事情。

　　媒体：大家晚上好，我想问苏总一个问题，刚才说了新车型上市是进行营销变革比较好的时机。一汽大众是否考虑把速腾上市作为对现在SBU经销商重新划分的手段，速腾对经销商的考核主要看哪些指标？谢谢。

　　苏伟铭：你用了一个词我觉得不是很好啊，你用了“手段”，但是我觉得用“节奏”是不是更好一点。

　　我们的确想利用速腾的节奏来跟经销商合作共同更改，我在强调，经销商是我们的前线，没有经销商，我们什么量都没有，这是一个很直接的问题。所以，跟很好的经销商，我们一定要做中长期的合作，对不太好的经销商，我们不是不负责任地说，我们不合作了。我们强调我们有我们的工作要做，经销商有经销商的工作要做，如果这些经销商，极少的情况，如果真的没有办法合作，我觉得很可惜。我在强调，我们的希望是能够跟这353家经销商进一步合作，把他们带上另外一个台阶，我觉得这最重要。

　　我们是不是利用速腾作为一个节奏？答案是“是的”。但是我在强调，刚才有一个问题，我们今后还会有一些好的车型，所以速腾只是一个开始，我们也希望用接下来的几个新车型，进一步带动经销商的激情。至于刚才的那个问题，我知道我没有回答的是到底我们有多少个指标，可以透露一下，能不能让我们有这个时间在接下来的几个月跟你们多见几次，更好地介绍这些车。

　　速腾现在有353家，直到今天为止大约有280家，我们当然有措施，你们必须要达到调整，我们这次在展厅里做了很大的要求，在展厅里你们必须要总结、必须要调整，可能在颜色上，我们甚至在展厅的路口做了一些颜色的调整，甚至还做了门面的更改，做了一些稍微的调整，但是让大家的视线更好一点。我们现在有280家，我们希望我们在推出车的时候尽量接近353家，这是我们的希望，但是我想我们应该相当接近，如果没有353，可能离那个数目也不会太远。因为现在经销商的激情还是比较大的，我们也比较感谢。我在强调，跟经销商的合作，肯定是双赢的概念。所以我跟我们的经销商开了一个玩笑，说你们整天说我们厂家有什么样的支持，我们现在算经销商到底赚不赚钱，不是谈单车的概念，而是谈整个投资的效率，所以这也是有很多失误，我们在跟经销商讨论的时候不讨论单车利润，这个太简单了，这个模型有时候有一点误导。

　　所以我们希望，这一次我们也有很多新的同事、年轻的同事都被调上来了，所以我们希望给他们一个机会，也给我们一个机会，能够把营销的改革做得更好。所以期待我们在速腾上市的时候，下一次的见面，谢谢大家。

　　主持人：这次见面就到这里结束了，再次感谢大家这么晚来和我们见面，期待着我们下次速腾上市的时候再聚。