近日，刚刚上任两个月的一汽大众销售公司总经理苏伟铭对一汽大众的营销思路和营销模式进行了重大调整。

　  一汽大众原来的市场指导价调整为终端零售价，并且价格的制定直接由销售总部确定，同时把营销思路定为“一切从给消费者提供更多更好的产品和服务”为出发点。在营销模式上引入了订单式生产。针对一汽大众最近营销思路和营销模式的调整，3月8日晚，苏伟铭携四位分管战略规划、售后、区域销售和促销的副总石涛、孙宏宇、华明耀、Mr.Kevin Mccacnn和媒体进行了交流，以下为交流实录。

   苏伟铭：规范经销商管理要靠优化流程来解决

　　媒体：我们看到您上任以后提出了一个“提速行动”，这里面比较引人注目的一个就是价格问题，这次降价之后，您预计这次降价可以带来多大的销售增长？

　　第二个问题，我们看到以前一汽大众的营销系统，可以说坚若磐石，价格是非常稳定的，这次活动之前我也知道有一个经销商之间的竞争，这种情况您怎么摆平，不至于导致第二次降价？

　　还有一个问题，您的前任曾经提出过一个观点“创造价值的典范”，您提出的是什么？

　　苏伟铭：好，三个问题我来尝试回答一下。

　　第一点，这次价格的调整，不是纯粹的价格调整。如果是一个纯粹的价格调整的话，我再举一个例子，如果你看到我们一月份、二月份、三月份的销售量，我觉得一汽大众这一块还是比较健康的，我们的库存结构比较好，我们的销售量也不是最低。所以你的第一个问题是，我们为什么要调整价格呢？当然，在调整价格之前与量的问题有一个基本的概念，我经常说，最好的企业计划就是做了一个预测之后，销售量的最终结构不能够超也不能够减少，不是说这个月的销售很好。我们原来想卖四台车，我们就把十五台全部推出去，因为在这种经营之下，如果你的库存量没有计划的话，那你下个月就有问题了，你就很容易进入恶性循环。当然有很多其他的原则，但是我们这两个原则对我们这次价格调整做了一个很好的基础，这一次我们是对全年的业务营业规划做了一个分析，也做了一个计划。所以我们说，我们在哪个月会是这样的情况，哪个月会是那样的情况，哪个月我们也在估计我们的竞争对手会是怎样的情况。大家不能够只看市场的指导价，你要看的还是经销商的利润，非常重要。加上你也要看成交价到底是怎样的情况。当然各个区域都不太一样，所以在这种情况之下，分析成交价，分析竞争对手，再分析我们的计划，我们认为在三月份做这样的一个战略调整是很合适的。如果我们的库存量非常大的话，你可以估计我们这次调整过后所要做的补贴是多少，所以我在强调，调整价格是在非常不得已的情况下才调整，但是这次的调整并不是在不得已的情况下，这次的调整实际上是在一个非常健康的基础上，也就是说，是我们调整战略的第一步。当然，我们在做另外一个营销改革，也就是我们在和我们的经销商合作，在网络上怎样进一步改革的时候，内部人员做调整的时候，我们必须要有一个业务上的调整来相匹配。

　　我经常说一个实际的话，有新车推出的时候，是最好改革的时候。如果现在我们都没有新的车型，你想想看，如果我光说我们改革，这个步伐会比较慢，所以这是第一点。

　　至于经销商的价格竞争，我觉得竞争分两块，第一块是良性的竞争，良性的竞争是必需的，我举一个例子，一汽大众和上海大众在竞争上有没有良性竞争？我认为有，但是非常正常。丰田也是一汽集团的投资方，但是我们的车和丰田车也有一定的竞争，当然这个不只是在中国，在全球都是这样的情况。所以对我来说，健康的竞争非常必要。

　　从另外一个角度来看，价格的混乱有好几点，第一点我觉得是管理上有一定的问题，但是我想管理的问题是可以解决的，管理的问题不容易解决，但是是可以利用，有适当的机会，有很好的政策，然后我们就能够把这一块调整过来，我在经销商开会的时候讲了一句话，我认为这次的调整是非常公平的，我们作为厂家一定要把我们的工作给做好，把我们的思路调整好，把流程设定好。但是作为一个经销商来讲，他们也必须把他们的工作做好，价格战就是他们必须要控制和管理的。至于价格怎么管理，我认为，如果你允许我讲的话，每一个区域有每一个区域不同的管理模型。如果今天我在华南，我觉得我们可以做得更好。我们今天在华南的市场份额大概是9%和10%，我希望这个市场份额会增加得更多，所以这次不只是我们把最好的人放到SBU里去，华总也建议把最好的人放到华南去。虽然现在它的量和其他的SBU比不是最大，但是我认为它的潜能非常大。我们一汽大众在几个地方的品牌要继续发挥，现在发挥得还不够好，西南和华南将会是我们的重点。

　　利于李总所谓的价格典范，华总说一下。

　　华明耀：刚刚谈的问题，价值典范。实际上刚刚苏总也回答了这个问题，如果你的整个计划和你整个的价格指数是什么关系？它是否能支持你整个计划的完成？这是一个要考虑的因素。另外还有一个，作为价格的调整，真正的意义上来讲，它是一个价格体系的调整，过去我们叫指导价，经销商可以在我指导的范围之内进行上浮和下调，你可以这样做。这样在我们运行以后就出现了问题，在一个城市，比如北京，一个经销商和另一个经销商爆出的价格是不一样的。这样全国的消费者就感觉到，虽然你们有一个指导价，但是成交价差很多，所以这样也给我们的用户带来很多疑问。这次我们把价格定义为终端零售价，这个指标相对来说是刚性的。

　　我们在各个区域检查的时候，刚才谈到区域价格维护的问题，我们有一个明确的规定，是由这个刚性价格作为总成交价格，但是其他的区域可以根据自己的情况，由区域的管理来调整自己其他方面非价格因素的市场促销，那是另一个概念。所以在这种情况下，大家可以做一个比较，实际上我们跟过去相比，从成交价的变化幅度就可以看出来我们是把一个价格稳定在一个基础上，这是这次做价格调整的基本原则。

　　媒体：两个问题，第一个问题，昨天的信报里有一点，“5＋1”的概念，五个大区加一个。这个所谓“1”的概念是什么？

　　第二个问题，可能我们对一汽大众的期望值特别高，社会上、市场上对一汽大众的期望特别高。市场上的声音都认为过去一汽大众做得并不是很理想，您来了以后，您觉得过去的弱点在哪里，是您刚才讲到的这些流程问题吗？还是有其他的问题？谢谢。

    苏伟铭：五个SBU基本上能够完成我们80%的销量

　　苏伟铭：我来尝试回答。我想第一点就是“5＋1”的概念到底是什么概念，我们认为现在的划分在SBU的角度，在划分SBU的时候有几个很重要的基础，第一，这个市场不能太过分散，要比较集中。然后在人员上我们会挑最适合的人到每一个地方去做最适合的工作，我觉得这是非常重要的。所以这次我们经过全部的调整之后，我们认为五个SBU基本上能够完成我们80%的销量，而这个80%的销量，大家也知道，我们去年完成了20万辆，我们今年有几个新的车型，所以我们的机会还是比较多的，我们内部也做了一个比较大胆的计划，但是因为改组需要时间，所以希望各位媒体给我们一点时间，看我们能不能往这方面做得更好。

　　五个SBU基本上能够满足我们80%的销售量。“＋1”的概念是什么呢？就是我们把SBU以外的市场组成另外一个小组，叫做“业务拓展”，在这个市场里我们把它分成两组主要的类型，一种类型有非常非常大的潜能，但是今天我们的销售量和我们的经销商，可能我们的实力还不够，所以我们要做很大的投资。另外一类是，我们可以用比较旧的管理方式，就是行政方式的管理，因为这个市场本身就不是很大。我觉得很重要的一点是我们必须要抓重点。“＋1”的概念实际上就是一个业务拓展的概念，“5＋1”的说法就是这个比例。

　　“5＋1”，我们希望在六个月过后变成“6＋1”。我更衷心地希望，我觉得西南地区还是有潜能的，如果西南做得好，我们会有一个“6＋1”的概念。

　　我们过去到底有什么样的问题？我觉得讨论这个问题时很重要的一点就是我们千万不能够否定我们以前所做的东西。营销的模型不是完美的，不是有一种方式是完美的，你采用了这种方式之后就能够达到你要达到的目的。在不同的时间、不同的市场，你需要不同的营销模式。所以我觉得过去我们做得很好，为什么我觉得我们做得很好呢？如果你看我们的量和市场份额，在我的记忆中，一汽大众只有上的，每一年几乎都达到我们应该达到的。当然在2005年的时候，我们的库存量比较大，但如果比较公平的说，其他厂家的库存量也是一样的。所以在这个问题上，我们这次在挑问题的时候并不是说我们弱在什么地方，而是我们应该改的地方。因为市场在改，所以我们应该在哪里改。

　　当然，我们也知道，在国内，像通用、丰田，他们所执行的营销模型不一定跟我们一样，我在强调，我们也不一定要跟着丰田和通用的模型走，我觉得很重要的一点是，我们要有一个很明确的方向，我们的产品战略在什么地方，我们的价格战略在什么地方。在很多时候，我们在调整价格，厂家在价格上做文章的时候，他们是因为竞争对手这么做所以自己也这么做，我觉得现在不是这样一个情况。就我所知道的，无论是丰田也好、一汽大众也好，我们在调整任何东西的时候，我们要有我们自己的节奏，我们有整套的管理模型。很多时候你们记得我们在好几个厂里也说过，我们要降成本，成本不是一天降下来的，成本是一个滚动型的管理方式。这种情况之下，我觉得我们在有适当空间的时候，我们认为今年的价格和客户群所期望的价值点在什么地方，在这种情况之下我们把这个定位定好。我在强调，在我的经验里，我想我们几个人的经验都是这样，降价不一定是对的政策，所以如果你只谈降价为出发点，就好象你做一个新的组织架构，你的组织架构还没有画上来就先把名字放在旁边，那你肯定会画错。同样的，如果你要降价，那你肯定降错，这是我的指导观。所以我想定位是最主要的，你一定要看在每一个地方，客户群对这辆车的期望价值点在什么地方。如果价值点是在500块人民币，那你降2000人民币，是没有必要的。我觉得这个管理方式是不对的。

　　所以这次我们在讨论的时候也很大胆，挑战自己、挑战极限。我们这次也说了，我们的希望由于从今年开始，我们有非常好的基础，我们今年能够有两到三个新的产品，除了速腾以外，我们会有两到三个新的产品，我觉得在这种情况之下，我们可以把节奏掌握得非常好，把方向掌握得非常好，把成本掌握得非常好，把价格掌握得非常好。我觉得这才是最主要的，我们不会每两个月就调整一次我们的定位，这是不实际的。所以我不知道我回答了你的问题吗。

　　媒体：实行终端零售价的体制，这样会不会造成经销商队伍的不安和混乱。再有，既然SBU是一种更灵活、更高效的改革，我们可以理解终端零售价的改革就是比较保守严格的，这两者之间是否存在矛盾。

　　刚才您提到奥迪品牌要走向集权化，大众走向分权化，但是我好象听说奥迪也要分区销售，不知道是怎样的？

　　华明耀：如果我们在区域采取一个统一的终端零售价，经销商是否会很混乱。但是，在什么时候说什么话，目前我的经销商和我的客户最抱怨一汽大众的，就是价格不明朗，或者叫不统一。这也正好是经销商最抱怨的问题，由于价格的不明朗或者波动很大，经销商往往是这样的，你降500我也降500，你降1000我也降1000，特别是这几年，经销商的利润得不到保障。所以我们在年会上提出这个方案，经销商非常赞成，当然在这个价格之下，我们保证了他们基本的获利水平。

    SBU模式实际上就是把营销职能相对独立地放到SBU里去

　　实际上还有一个问题，在这个价格公布以后，营销怎么做，我们也提出了一个，SBU实际上就是把营销职能相对独立地放到SBU里去了，SBU有自己和经销商的组织，包括我们叫做联合促销会，经销商联合会等等。他们在承担着本区域的市场的活动和市场组织，他会根据这个情况来调整他促销的力度，但是这跟价格无关。

　　苏伟铭：我非常同意明耀的说法，我再回来强调战略的概念，战略并不是把最完美的方程式设计出来，战略是在什么样的情况之下执行出怎样的一种战略。如果七八个月过后我们的情况又不一样了，那我们要灵活，市场在变、市场在改，我们可不能够写在一张纸上，当然不能经常改，三十天改一次那是不可以的。但是一年改一次，一年调整一次，或者几个月调整一次，是非常正常的，是必需的。

　　我没有考虑到很多其他的东西，刚才您讲到SBU的概念，我在刚才也说了，实际上经销商是更灵活了。以前我们把全部的预算都放在总部，做捷达活动的时候全国一起做捷达活动。这次我们不主张这样的做法，我们认为把预算放到SBU去，让经销商更多地思考，让经销商更多地做计划，让经销商更多地去培训，让经销商懂得怎么样做活动。我们的车，我定义为“高档高端大众化车型”，要往这条路上走，说穿了就是一年四季在全国各地，每一个区域，每一个经销商都有宝来的试驾活动，那我们就做得很成功了，不需要在长春做一个区域活动，相对来讲，在目前的情况下我觉得是很适合的。我在强调，今天的中国市场和五年前不一样的地方在哪里，差异性比较大了。所以差异性大了以后就要运用不同的营销模型。SBU1和SBU2的重点又可以不一样。实际上这对整个管理的流程，对经销商的积极性应该是更灵活了。

　　至于奥迪的情况，我们所讲的都没错，只是我们在比较的方法有所偏差。我刚才讲的是奥迪跟大众的对比，奥迪今年所卖的量，高档车的量和大众品牌的量差得肯定是比较远的，这种对比下，一个是相对走集权，一个是走分权，但是在奥迪里我觉得应该走分权，如果跟奔驰车比就应该走集权概念，所以是一个对比的概念。