近日，刚刚上任两个月的一汽大众销售公司总经理苏伟铭对一汽大众的营销思路和营销模式进行了重大调整。

　 一汽大众原来的市场指导价调整为终端零售价，并且价格的制定直接由销售总部确定，同时把营销思路定为“一切从给消费者提供更多更好的产品和服务”为出发点。在营销模式上引入了订单式生产。针对一汽大众最近营销思路和营销模式的调整，3月8日晚，苏伟铭携四位分管战略规划、售后、区域销售和促销的副总石涛、孙宏宇、华明耀、Mr.Kevin Mccacnn和媒体进行了交流，以下为交流实录。

    媒体：我们想具体了解一下您的团队在全国具体做哪些事情。

　　还有一个，我们每个SBU是单独搞活动、搞促销，假如两个相邻的正在搞不同产品的促销，会不会出现这个区域的客户正好想买那个区域的产品就去那边买呢？不知道怎么划分。

　　华明耀：我先回答第二个问题，这是一个相对的概念，实际上苏总刚才举了例子，他的意思是，不一定每个区都搞同样的活动，因为每个地区在同一时间，过去我们不是的，过去我们在活动方面是集权的，市场部有一个统一规划，苏总讲的意思是，由于有了SBU的概念以后不一定非得这么做，但是不排除我们还有一块品牌的概念，我们还是有市场部的，它会有一个自己的时间表，各地区，特别是SBU还会有一个自己的时间表。刚才你说了，可能在大的环境是一样的，但是在每一个点，举个例子，比如在华东，华东对什么最感兴趣？对时尚类的车型，有很多，捷达、宝来、高尔夫，实际上每个地方的认知不一样，喜好也不一样，你没有必要在投入产出完全不一样的情况下做同样的事情。

　　第二，你把最优秀的人拿到了区域，实际上这也是一个相对的概念，应该说是把最熟悉这个工作的人放到他应该去的地方。因为现在SBU是把我们的一些职能由家里挪到区域去了，挪到SBU去了。因此实际上这个岗位的职能发生了变化，我们是把最适合做这个岗位的人也一并放进去了，是这个概念。不是说你是一个很好的木匠，我让你去做一个瓦匠的活。还是这个概念。

　　比如王枫手上有一个很优秀的员工，做市场比较擅长的，实际上他去区域以后不是做销售去了，不是做培训去了，他做的还是区域内的，SBU领域的市场。因为他更熟悉这一块。我们还有一个拓展部，他的销量可能是在20%，也可能更多一点，他的重点是它还没有形成一个自己运转的能力，它的支持还是在本部，制定培训，培训计划、市场计划、财务计划，都是由本部给他做，那么这个时候，这一块的工作还是在王枫，现在我的搭档凯文和石涛做这个事情。

　　不知道我解释清楚没有。

　　苏伟铭：我补充两句，我非常赞同华总提出的优秀的概念，不是好还是不好，而是把最适合的人放到最适合的地方，我认为这就是优秀。

　　第二，刚才你讲的活动，北京有33家经销商，不可能这家做捷达活动，那家做宝来的活动，我讲的是概念的问题，有可能是北京所做的活动和广州所做的活动不一样，但是王枫在组织策划的时候还是会策划，这些都是有计划的。我跟我的同事解释SBU的时候我就说SBU好象一个成年的人，21岁，已经独立了，那我就给你一笔钱，让你们出去闯一闯。在业务拓展这一块就好象一个一老一少的概念，就像一个 小孩五六岁的时候，可能他需要的扶持更大、需要的精力更多。老的概就是市场比较饱和的概念，或者太小了。并不是说他们不重要，而是在战略上他们所需要的时间更长，最终我们还是会抓重点。

　　媒体：您说今年一汽大众会出现一系列的营销变革，那么您对2006销量的目标是怎样设定的呢？包括市场份额等目标。

　　另外，经过这一年的变革之后，比如在明年，您需要在您所带领的一汽大众下会形成一个什么样的印象？特别在营销这一块。

　　苏伟铭：我还是先回答。

　　大众的品牌，去年的零售卖了22.1万，今年我们希望能够增加10%，但是我心里面想的，肯定要超过10%，至于是多少，我觉得我们现在言之过早，我们希望是10%，我们的计划要做得非常乐观，我们的成本要控制得非常好。但是我们有一个比较庞大的计划，所以刚才我也说了，我们在接下来的每一个月的时间，也不是每三十天，我的意思是希望我们能够从现在开始作为一个跟媒体的沟通，能够在接下来的时间一直不断地给记者带来很多好的消息。

　　这次我们和媒体的沟通，我们也希望非常坦诚，也希望媒体在观察我们，我们这五位坐在这里所讲的话到底有没有兑现。我想你们有很多机会观察我们，因为如果我们每一个月都有好的消息，你们跟我们沟通，你们就可以问我们苏总两个月前说的话到底兑没兑现。我想我们会非常认真，对我们的想法和做法非常有信心，不只是信心，掌握的点要非常熟，这样我们才能对客户和媒体有一个很好的交代。我希望在2006年的时候，大家在提到一汽大众时，能够肯定我们。在汽车行业里，我们也知道竞争是非常大的，当然我们内部也有指标，说服务要达到全国的多少，销售达到全国的多少。从现在的基础来看，一汽大众，包括奥迪，从公示的角度来看，我们还是在前三名的，当然我的希望是能够上而不能下，这是很重要的一点。

　　当然我也希望客户在这一年里给我们一点时间，当然我也强调，今天不是说我们已经改组完成了，而是向大家宣布我们已经开始走第一步了，这个开始是一个滚动型的，我希望在今年年底的时候，我们都很负责任地把我们的售后、价格、定位都记住，对媒体，如果你们能够在年底给我们一个肯定，认为我们的营销变革是否兑现，我觉得这是最重要的，但是希望各位媒体朋友能给我们一点时间来观察我们。

　　Mccann：在过去的体制里，一个客户要买到我们的车，他希望有最好的价格，他要去店里找。第二，当他去找的时候他可能会找跟他关系好的经销商；第三，当他找最好的价格的时候他可能忽视了公司的形象和品牌。我想，新建立的SBU的这个机制会提供以下几点更好的服务给当地客户：

　　第一点就是价格体系中实施的全国统一价格，而且给出了一个固定的价格空间，这样他会在这个价格空间之内运作销售，让他们在这个直接的消息下去做选择，市场促销跟价格是分开的，另外一点就是提供更好的售后服务。我来说这句话就是一年之后，我希望当大家提到一汽大众的时候，他们说一汽大众给了我们更好的产品，给了我们更好的服务。

　　这是我们想要的。谢谢。

　　媒体：我们知道二级经销商很多时候会搞乱市场，并且会造成价格混乱，您说的在这个价格刚性的体制下，二级经销商是不是就没有办法凑合了？

　　第二，您把价格彻底刚性了之后，各个店面之间可浮动的价格非常少，那么会不会造成路途比较远的店或者是配置不好的店客源比较少，刚开始可能没有矛盾，慢慢地会不会出现一些矛盾呢？

    一汽大众有353家经销商但覆盖还不足够

　　苏伟铭：一汽大众的大众品牌目前有353家经销商，一级网络。一级网络的经销商以一汽大众的定位和销量、平台，足不足够？如果你要谈覆盖率的话，我认为不足够，在覆盖率不足的时候，各个厂家都有不同的做法，日本公司有不同的做法，韩国公司有不同的做法，正常。一汽大众所希望的是采用今年我们在网络上最重要的一个工作，实际上就是增加我们的覆盖点，但是不以一级网络的增加方式。我在强调，这不是黑白的，我是为不增加的概念，如果有353家，我认为有20家不太适合的话，那至少我可以在一些地方增加20家一级网络。

　　我的希望是，如果我有353家经销商，去年我们卖了22.1万，大家在做数学的时候大概可以知道，每一家经销商平均每一年的销售量大概是多少，五六百万，这是不健康的。以一汽大众这样的车型，这样的利润空间，好就好在我们现在的保有量大，所以我们的售后还不错。但尽管是这样的情况，每一个销售量平均的销售量都应该超过1000万，或者更理想的应该是1200万。所以在这种情况下，我认为我们必须要做的工作就是和部分的二级网络和一级网络组合在一起。换句话说，我有一个很好的一级经销商，我觉得我们就会向他表示“你愿不愿意去哪一个地方建二级网络？”并不是说以前没有二级网络，而是非正式的二级网络，所谓的二级网络会推出，会有不同的方式。比如最近在讨论的什么叫二二八，就是你在同一个地方建两个点，八个销售员，我们还没有做最终的确定，但我们都在努力地做工作。所以在这方面我们想找一个突破。

　　当然你们问其他的厂家，很多的厂家都会告诉你我们有一千个点，但实际上他没有一千个点，他的一级网络是比较少的，加上它的二级网络和三级网络可能才有一千个点。所以对我们来说，我们的思路是维持现在的网络数量，尽量地和我们的经销商合作，帮我们的经销商把平均销售量提高到1000到1200万。当然区域差异也有，所以并不是统一的解释方式。

　　似乎你对灵活性这一块，认为这一次的定价并没有给任何的空间。如果我能够说的话，从我的立场，我认为空间是永远都有的，只是空间是不是呈现在指导价的方面。如果今天你到台湾或者是到欧洲、美国的话，都有空间，即使你放的价是定价，客户群体知道，我买这个车，这个车的价格是怎样，但是有没有空间？我觉得都有。但是这个空间是被锁定的，我再强调，但是在管理上我们要尽量增大我们的空间，你刚才说经销商不一定赚钱，但是你要知道我们给他的支持是什么支持，我可以给他广告的支持，只要他做得好，只要他想做活动，我可以给他活动的支持，所以不一定要用价格来扰乱，我可以用管理流程来顶他们的空间。永远不是黑白条例，不这么做就会怎么样，不是这个概念，我觉得在这里面是一个企业管理的流程。

　　华明耀：这个问题提得非常有意思，也是我的工作，所以今年我们用了很长的时间来考虑这个问题，其实刚才谈的问题和现象，都是在目前网络没有重组的情况下必然要产生的问题，这个问题肯定会提出来，对我们来说，今年我们要网络重组，简单地说，我们会像过去一样，在一个层次有那么多的经销商，他们进行恶性竞争。那我们怎么办，对已有的如何分流，这是今年我们要在市场的区划规范上有一个安排，我们的目的是要提升每一个卖场的覆盖度。我们有这么一个办法，让现在的经销商更多地去做外面的拓展，这个外面拓展也许是他自己，也许是合作方式，但是都纳入我们的管理层面，我们过去的二级管理是松散的，完全靠批发的行为，未来不是这样的，是靠我们的管理之下的，也可以叫二级网络，甚至精确来说应该叫1.5级网络，它是在我控制下的运作，它的价格应该按照我的规范，它就是我们经销商在外地的一个分支，我给它的预算是充分考虑到他去那个网点、卖场开拓时的基本费用，我们说价格，价格只是一部分，我们会用更大的预算来支持区域开拓，我们会根据每一个地方不同的特征和需投入的成本，和他们商讨一个共同的目标和共同的支持。

　　Mccann：我补充一下华总刚刚说的问题，他的问题非常重要的一点是想把批发管理的模式转化成管理的模式，也就是从价格调整控制经销商转化成更高层次的管理层面的调整来管理全国的经销商，包括一级网络和二级网络，我们将用新的结构，更多的资源投入到新建立的SBU里面去，更好地让SBU成为一个可以独立作战的销售单元。他们可以第一线地接触到当地有个别和特别消费习惯的顾客。这些SBU会更针对我们终端购买客户的习惯，达到促销的目的。这样的话，把世界上最先进的管理模式和更新大众的销售结构、促进销售结合起来，谢谢。

　　苏伟铭：我想简单地说就是在管理经销商的时候要灵活，在促销的时候要灵活，但是面对客户群体的时候就是要给他们一个更透明的价格，这就是我们想做的。

    开迪是个简单的产品 管理上要复杂一点

　　媒体：这次价格调整对宝来、高尔夫等调整比较大，但是一汽大众还有一个开迪，开迪卖得不太好，不知道开迪有什么调整？

　　苏伟铭：您问的问题是价格调整，我还是想说是定位的调整，这是第一点，我们对开迪，这次做了一个非常大的改变，大家也知道，我们在开迪上有比较大的压力，这是正确的。以前的东西我们就不说了，以前我们都有不同的想法，但是开迪下来所面对的问题我们就必须解决，现在我们这五个人只有一个功课，就是怎么样把开迪卖好，所以我们不谈开迪问题在哪里，我们要谈怎样把开迪卖好。这次我们也有一个想法，我们要建设一个开迪销售中心的想法。其实这种营销模型在国际上也经常在用。你有一个特别的产品供给不同的客户群。举个例子，开迪在广州和在浙江的客户群体有可能都是不一样的，捷达在广州和浙江的客户群体也有差异，但是差异性可能不大，但是开迪差异可能很大。所以以同一个方式在全国卖开迪，挑战是很大的。所以这次我们想做的事情就是，我们自己要投资，只有被选择的经销商，我们现在还没有做最后打算，但是我们初步想法是五个点，我们分别在五个点里建开迪销售中心。然后我们厂家会直接在这里面参与管理。我们利用开迪销售中心的管理模型是对外，换句话说我们不会坐在展厅里等，我们会把全部的小组对外，无论是小的地方、大的地方，每一种企业都好，我们都会出去找不同的客户群体，至于你今天问我的客户群体到底是哪个客户群体。我回再一次强调，我们在不同的区域里都有不同的客户群，所以开迪的客户群体是比较复杂，但是太过复杂的东西你就简单一点，太过简单的东西你就复杂一点。所以对我来说开迪是一个简单的产品，但是在管理上要复杂一点。

　　所以我要尝试这种做法，我们的第一站在浙江，我们在讨论，会不会有可能在浙江建第一个点。我们希望非常快，因为我们要尝试不同的销售方式，我觉得对凯迪是找一个突破，如果我们能找到这种突破，那我觉得我们的经验会越来越好。我们今年的计划还是一个比较大的量，到一月份和二月份来看，我们并没有达到这样的节奏，三月份 我们刚开始，你也要给我们一点时间，因为我们刚把五个人的想法统一起来，所以现在我们也在着重，用一个特别小组，而这个小组24小时地在浙江讨论，我们应该怎样把开迪销售中心建起来。实际上在全世界的汽车行业里有很多这样的产品，都是用销售中心的管理方式来管理的。实际上当市场越成熟时你们也会看到类似这样的管理，有可能以后我们就在浦东建一个销售中心，在虹桥建一个销售中心，用这两个销售中心辐射就够了。

　　所以我在强调，随着市场不同的转变和节奏，网络也需要顺着节奏更改，包括经销商也必须要更改。就说速腾，现在我们速腾的预定情况是非常好的，我们也感到非常满意。当然我们也有很多经销商，我们在讨论很多，我们应怎样培训经销商，怎样支持经销商把这一点做得最好，所以开迪，如果回答你，就是我们有一个方向，我们有一个战略，那我们先去做，如果我们做得好，未来会给你们做报告。当然会有一定的风险，但是什么东西没风险？每一样事情都有风险。