图为一汽大众销售公司总经理苏伟铭

    近日，刚刚上任两个月的一汽大众销售公司总经理苏伟铭对一汽大众的营销思路和营销模式进行了重大调整。

　　一汽大众原来的市场指导价调整为终端零售价，并且价格的制定直接由销售总部确定，同时把营销思路定为“一切从给消费者提供更多更好的产品和服务”为出发点。在营销模式上引入了订单式生产。针对一汽大众最近营销思路和营销模式的调整，3月8日晚，苏伟铭携四位分管战略规划、售后、区域销售和促销的副总石涛、孙宏宇、华明耀、Mr.Kevin Mccacnn和媒体进行了交流，以下为交流实录。

　　汽车报价混乱等因素促使一汽大众进行营销变革

　　主持人：大家晚上好。今天是3月8日，是一个比较特殊的日子，我们祝所有在座的女同胞们，节日快乐。非常抱歉，今天我们推迟了一下时间，由于特殊原因给大家带来了不便，在此请大家谅解，也再次对大家表示歉意。

　　这次请大家来到我们这个一汽大众“提速行动”的记者见面会，非常感谢大家在这么晚的时间来光临。我知道大家是想来了解我们一汽大众销售有限责任公司新的管理团队。我们的管理团队苏总；Mccann副总、石涛副总、孙宏宇副总，稍候苏总会给大家做详细介绍。我也不多说，可能大家最关注的焦点还是听苏总来给大家介绍一些关于营销变革方面的新想法、思路和模式。有请苏总。

　　苏伟铭：各位媒体朋友，大家好。

　　首先感谢各位在百忙之中能够接受我们的这次邀请来共同讨论、关注一汽大众此次新动作，2006年一汽大众的“营销变革”。自从担任一汽大众的销售有限公司的副总以来，由于工作的繁忙，拖到今天才与各位见面，让各位久等。

　　在座的各位都很清楚，目前中国汽车行业的竞争已经进入了一个白热化的竞争阶段，世界各大汽车厂商均已完成在中国市场的布局策略。中国市场竞争从价格竞争阶段开始进入了产品竞争阶段，从今年年初来看，我们就有标致206、凯越、马自达3，还有我们即将推出的速腾上市，或者说即将上市。

　　从消费者来说，他们对国内的汽车知识、汽车产品甚至整个汽车行业都有了比较深入的了解，消费更加趋向理性，需求更加细分。再加需要适应消费者不断变化的需求。这些就构成了我们今天讨论的话题，2006年一汽大众的营销变革思路。

　　下面请允许我向大家介绍一汽大众新的营销构架与团队。我们这次设立了4位副总经理，主要分管战略计划、区域销售、业务支持以及售后方面的工作。

    华明耀分管区域销售 Mccann分管促销 石涛负责产品计划 孙宏宇分管售后

　　他们分别是华明耀执行副总经理，他分管区域销售的工作；第二位是Mccann副总经理。他分管促销的工作；石涛副总经理，分管产品计划的工作；第四位是孙宏宇副总经理，分管售后方面的工作。这样的调整主要是为了有利于工作重心向市场倾斜，向一线倾斜，分工更加明晰，职责更加明确。下面由我来给大家介绍一下一汽大众这次“营销变革”的概况，欢迎大家与我们一起讨论并提出宝贵意见。

　　第一是营销思路的方面，这次一汽大众的变革主要包括了营销思路的变革和营销模式的变革，营销思路的变革主要体现在今后的发展过程中我们将更加地重视市场和用户的需求，更为关注和加强对终端以及渠道的管理，并把如何更好地服务提升到一个更高的层面。待会儿我会跟大家介绍一下。

　　第二是营销模式方面，营销思路的变革必然要求对营销模式同时进行全面的更新，以一切从给消费者提供更多更好的产品和服务这一理念出发，建立全新的、高效的销售平台，这主要体现在对企业组织架构和区域组织架构的调整，以及引入定单式管理等方面。企业组织架构的调整，刚刚已经和各位做了陈述，现在就不多讲。区域层面的调整，就是设立了全新的SBU，即设立集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单位，对区域和区域经理的职责进行了重新的细分。在目前的全国，我们共设有五个SBU，我们对这种SBU模式的推广充满了信心，因为它更为科学。同时在销售管理模式方面，我们将继续推广并实行订单式的管理体系，所谓订单式的管理体系就是完全按照用户的实际订单来生产、销售并工作，以更好地适应消费者的个性化需求。去年捷达伙伴和高尔夫实行订单式管理以后表明它是符合市场需求，符合消费者需求的。

　　第三，产品导向的变革，这是营销模式另外一个重要的变革环节，而这种变革，不仅仅是靠生产和物流来适应市场的需求为目的的改善，更多地是产品实际理念和消费者的导向，从今天起，以消费者的需求和导向来设计新产品的速腾，新产品的引进和生产，相信会给消费者提供更多、更满意的选择。

　　第四是价格体系的，这次一汽大众营销模式变革的另一个重要目标，就是给消费者提供一个良好的消费环境。按照统一、透明、公开的原则将原有市场指导价调整为终端市场零售价，全国统一体制，这就使价格不再成为企业、经销商及消费者之间的壁垒，让消费者对自己选择的产品更明确。从根本上解决价格带给消费者的问题，问价的苦恼，另外也规范了我们对经销商的管理，避免经销商搞价格战带给消费者不必要的损失。

　　最后希望一汽大众此次的营销变革调整，给一汽大众的综合竞争实力带来质的提升，同时也能够给整个汽车市场注入新的活力，给消费者带来更多的实惠和方便。

　  引入SBU管理模式 三人管理十家经销商

    这里有几张图我想跟大家分享一下，最主要是SBU，我想这次SBU的设计，是我们的一个比较突出的方法。在过去，我们在全国分了九个区域，这九个区域里，我们的管理方式是以行政方式为主。而这一次，我们在调整的过程中，建立了几种比较新的销售概念，虽然在我国的汽车行业里还没有正式引用，但是在美国和欧洲，尤其是在美国一些地区比较大的地方，SBU的这种形式也比较普遍。在美国，大家如果了解美国整个地形的话，美国的东海岸、西海岸和美国中国，一般都分为SBU的管理模型，但是在中国，由于我们的构造，我们不一定能够用东海岸和西海岸作为一个分别，但是北部、中部和南部，可以作为一种区分。这里我想跟大家举一个例子。

　　我们以前销售的区域是一个直接的行政区域，九个区域是很多年留下来的营销方式，而在当时，我们的区域概念我认为也是比较正确，但是由于市场不断地变动和调整，我们发现到有一些地方，只有很少的人负责比较多的经销商，但是有另外一个地方，可能有一两个销售员，或者一两个销售代表负责一两个经销商。所以区域的概念固然重要，但是在经销商的管理层面上，我们也做了比较大的调整。所以我举一个例子，SBU的概念是一个战略性的单位，举一个例子，北京和天津，我们大概有40家经销商，而这40家经销商，我们希望能够卖5万台左右。在这种情况下，第一，SBU总监的地位也从以前的组织架构提升到总监的架构，也就是除了副总经理以外接下来就是他们这个架构。我们把它分成四个区域的队伍，而每一个区域的队伍都带有销售经理和售后，而每三个人成为一个小组，一个队长和两个同事，他们管理10家经销商，而他们在出差的时候，举个例子，SBU的概念可不是体现在流程的概念，所以他们在出差时会共同出差，共同去解决经销商的问题。再举个例子，一汽大众的想法是今年比去年更好，但是在不久的将来，我们希望大众这个品牌能够以30万的规模来管理，要制定这样一个管理模式，我经常跟大家介绍，我说要管理30万台的数量，你的管理方式和你的生活习惯完全要调整。举一个例子，每个月有多少天，多少天待在家里，吃饭需要多长时间、睡觉需要多长时间、飞机上需要多长时间，每到一家经销商那里，我必须花多少时间，能够谈哪一种问题，解决哪一种问题，而这个流程都必须是要非常细的。要不你每天早上八点到办公室，喝了第一杯咖啡，接下来的工作就是开始解决问题。在解决问题的过程中，有很多东西是需要解决的。在晚上六点下班的时候你会觉得你很忙，但实际上你的工作有很多情况下是不一定有附加值的，你在管理30万个平台的时候，你就必须要有流程，必须要有不同的规范，所以流程的概念是非常重要。而这四个小组，我们在SBU里的情况，会把预算都分到SBU，所以我们在支持经销商做任何活动的时候，举个例子，比如我们要做捷达的活动，那我们必须要在全国做捷达的活动。从今年开始，我们不打算这么做，也就是说，如果SBU1可以做捷达的活动；SBU2可以做高尔夫的活动；SBU3可以做宝来的活动，而没有必要在全国都做一样的活动。不仅是这样，我们还把全公司最好、最优秀的同事都给了他，所以我们把最好和最优秀的人都放到区域中去。并不代表在长春的就不优秀，只是代表我们会做更多的培训。但是市场推广和市场研究这一块，他们会在区域里来帮助经销商的管理，里面也会提到DMA等等在国际上比较普遍的管理方式，但是在中国还是比较少见的，我们也设立了培训，一汽大众在今年会大量投资在培训上，我们的培训不只是对我们自己的培训，我们对经销商的培训，对经销商总经理的培训都会加大幅度。

　　备件管理、财务和行政的管理，所以我们这次在流程上做了一个比较大的调整，我们已经试了很多个月的时间，但是从今年的4月1日，下个月开始，我们就进入了定单式的模型。我经常说最理想的定单式模型，我们的库存量可以减到最低，批发的库存量甚至可以作为一天的生产量就足够了，但是这需要一个非常好的IT系统来支撑。当然，在国内，尤其是日本厂家，丰田，他们都进入了这种经营模型，但是对我们来说我们是由以前滚动下来的，所以我们在调整的时候一定要有一个很好的准备、很好的培训。当然大家知道我们的库存情况是非常好的，基本上超于6个月的库存几乎没有，从批发和零售的角度，这是第一点值得高兴的。

　　第二点是，我们的库存量基本上少于一个月，就是批发加零售，少于一个月。而我们在一月份和二月份的时候，我们的零售销量也比我们的预测来得高，连续两个月。但从另外一个角度来看，我们对我们的市场份额还不满足，我觉得我们的销量上去了，但是我们的市场份额不一定达到我们的需求。也就是说一月份和二月份的时候市场比较好。虽然我们的销量上去，但是有其他的，尤其是比较微型的车型都增加了。我们今年所要达到的，不只是量，我们要达到盈利，当然我们也要达到我们的市场份额，这才是最主要的一点。

　　这次的政策调整对我们是一个滚动性的战略，我们从现在开始希望每一个月都能够有消息带给你，我的希望是三月份，我们有这个活动，四月份有其他的活动，五月份再有另外的活动。所以我们在整个设计上都还好。这个解释就不多说了，但是我想SBU可能是一个比较突出的，除此以外我们也做了很多调整，例如我们组成了一个新的队伍来负责“营销变革”。不只是“营销变革”，还有变革管理，像在电话会议，在手机行业里已经非常普遍，但是在汽车行业还没有。

　　所以希望优化我们的流程，不希望这次改组以后三年不改，三年以后再做一个比较大的。我们这次的成本比较高，所以我们希望这次做一个比较大的重组，过后我们会滚动地把这个流程改好。

　　上个月我们在东莞也开了经销会议，也公布了新的组织架构，在分工上就比较清楚，所以华总的工夫是对外，全部的SBU，大中用户，业务拓展部门和开迪，对于销售，对于经销商这一块，只对外，不对内。Mccann会负责市场管理和经销商网络的管理，培训来支持华总这一块。孙宏宇这一次也会负责售后，售后的这一块我们也会围绕着销售的环节来工作。当然，对于整个计划和战略，我们有石涛来开拓。所以这一次的分工，我们可能分得比较清楚。

　　我在讨论到奥迪品牌的时候，奥迪的品牌就是比较走向集权式的东西，比较高档的产品，奔驰也是类似这样的管理方式。但是大众的品牌必须走向分群的方式。所以，如果要走向这样的规模，我们必须把我们的资源和我们的决定权都放到区域里面去。我想我就说这么多，接下来的时间最好是我们能够讨论，我和我的同事希望能够回答你的问题，如果我们没有答案的话，希望给我们一个机会，我们还可以回去讨论一下。

　　主持人：苏总的发言结束了，很多老朋友对苏总也很关注，对我们新的管理团队也很关注，大家一定有很多新的问题想问，下面我们就畅所欲言，进入提问时间。