中国的很多国企开拓了大量与核心竞争力无关的业务，短期内也许会有回报，但从长远的角度来看，企业将找不到自己真正擅长的领域，因而是有害的。“股东比较倾向于专业化的公司，进而做出对自己有利的决定。”他认为，这些国企的治理结构应向控股公司转变，以成本为核心来提升企业的管理水平

　　大多数中国人对罗尔斯·罗伊斯公司(下称“罗·罗公司”)的认识，可能还停留在其贵族轿车劳斯莱斯上，但这显然不能让罗世杰(JohnRose)爵士满意。他告诉《第一财经日报》，发动机才是罗·罗公司最引以为豪的产品，该公司目前是全球最大的船用发动机供应商和世界第二大民用、军用飞机发动机供应商。

　　在罗·罗公司工作长达21年之久，罗世杰于1996年开始担任全球首席执行官一职，他也是公司从1987年前国有体制下的无名小卒成长为行业领军企业的见证人。

　　术业有专攻剥离非核心业务

　　这样一段历史反复被人提及。1904年，平民亨利·罗伊斯和贵族查尔斯·罗尔斯相遇，两年后成立罗·罗公司，专门生产高档汽车劳斯莱斯。第一次世界大战爆发后，罗·罗公司开发出第一台军用航空发动机——“鹰”发动机。1971年，罗·罗公司的飞机发动机部门陷入财政危机后由英国政府接管，其后，汽车和飞机发动机两个部门被拆分。16年后，公司实现私有化并在伦敦股票交易所重新上市。1998年，宝马收购了劳斯莱斯汽车。

　　“罗·罗公司的核心竞争力产品是燃气涡轮机，我们不做与此无关的产品。”罗世杰解释为何把汽车业务出售给了宝马，执行产品的专业化策略。“我们并不擅长造车，在技术和能力上不能保证做到第一。宝马尊重这个品牌，并在质量方面保证领先，使劳斯莱斯(罗尔斯·罗伊斯的另一种译法)的名头更响，这让我们也受益匪浅；另一方面，我们主抓发动机业务，在这方面享有很高的声誉，也为劳斯莱斯锦上添花，现在看来，这是一个正确的决定，获得了一种双赢的效果。”

　　罗世杰说，1987年是罗·罗公司的转折点。其后，该公司确立在4个领域发展自己的核心产品，分别为民用航空、国防航空、船舶和能源。那时，罗·罗公司仅向5个民用航空项目提供发动机，市场份额不足10%，远远落后于两个竞争对手普惠公司(P ra tt &W h itn e y)和通用公司(GE)。但是现在，这一数字增长为31个，市场份额高达40%。2004年，罗·罗公司在全球民用飞机发动机领域的市场份额达到40%。

　　罗世杰认为，公司之所以能高速增长，与成功涉足上述四大领域密不可分。他现在仍然看好这几大市场的潜力，“这些都是增长中的市场，据我们估计，未来20年内，这几大市场的商机将会达到2万亿美元。”

　　在他看来，中国的很多国企开拓了大量与核心竞争力无关的业务，短期内也许会有回报，但从长远的角度来看，企业将找不到自己真正擅长的领域，因而是有害的。“股东比较倾向于专业化的公司，进而做出对自己有利的决定。”他认为，这些国企的治理结构应向控股公司转变，以成本为核心来提升企业的管理水平。

　　波音737的教训让罗·罗公司浴火重生

　　与波音和空客一样，罗·罗公司日前也预测未来20年，中国对民用飞机的需求将以一个较高的速度增长，但业内有一种担心，中国的民航市场可能会出现运力过剩的情况。对此，罗世杰表示，中国的航空公司都在大量增加订单，也可以反映出他们对未来中国的航空市场持乐观态度。

　　去年12月8日，罗世杰代表罗·罗公司与南方航空(1005.HK)签订了6亿美元的供货合同，南方航空选用了遄达(Trent)900发动机来装配自己的5架空客A380，成为遄达900在中国的启动用户。

　　最新的空客A380和波音787也部分采用了罗·罗公司的飞机发动机，如何让5年前研发的产品适应5年后的市场需求？罗世杰认为，除了发动机产品本身的循环周期长，不像IT产品更新快外，还和公司的投资战略有关。

　　罗世杰说，民用航空发动机产品的“寿命长”，一方面抬高了市场准入门槛；另一方面，一旦犯错，公司需要花很长时间才能从其负面影响中恢复过来。在罗·罗公司的历史上曾有过深刻的教训，据他回忆，该公司没有为波音737飞机提供发动机，这是有史以来销路最好的商用飞机，迄今为止已经销售了4000架，目前仍在畅销。“我们在过去的20年中都在受这个错误的影响，或许今后一段时间内仍会这样，直到波音公司推出新的机型来取代 737。”

　　若要等到有确认的订单才开发新产品，无疑会比别人慢半拍，因而对市场的把握需要超前的眼光。罗世杰告诉记者，自上世纪80年代以来，该公司为每一个新的民用航空项目都研发了发动机，正是这个看似冒进的决定，让罗·罗公司浴火重生。

　　当被问及应具备哪些好的品质才能管理像罗·罗公司这样的企业时，罗世杰幽了一默，他说，公司现在已有比较完备的选拔机制，其他人可能没有机会像他这么快就坐在CEO的位置上。他认为自己最大的优点就在于坚持不懈，始终如一。“遇到烦心事时也要坚持下来，处理棘手问题时要始终如一。对付烦心事，我的经验是把它忘掉，努力忘掉昨天的错误；遇到大事，我会身先士卒，并告诉同事项目很重要，大家要把它坚持做下去。”

　　现在的决策更利于继任者

　　开发新产品需要大规模的资金和丰富的技术经验作依托。罗·罗公司采取的策略是，通过开发出有竞争力的产品组合来解决资金难题。罗世杰举例说明，我们将一些在研发和项目实施初期需要投资的产品，搭配那些在项目实施10~15年后即可获得资金回报的产品。

　　谈到公司快速发展的经验，罗世杰说，在技术和产品性能方面重点投入则是公司实现投资回报最大化的捷径。“我们广泛地与英国及其他国家的大学合作，大学在研究方面可以得到政府的资助，同时也希望将自己的研究成果商业化，因而我们能以较少的投入获得技术方面的支持；在进行产品开发时，要从长远来考虑，让产品具有衍生能力，实现‘一次投资，多次使用’。”罗世杰举例说，罗·罗公司最新的MT30船用燃气涡轮机就来自应用于波音777飞机上的瑞达800发动机。

　　发动机投资的回报期长，罗·罗公司又该如何权衡股东利益和公司的长远发展呢？罗世杰认为，首先，股东对公司的长期投资要有信心，对管理层充分信任，“幸运的是，我们有着一些非常耐心的股东”；其次，公司的长期发展计划对股东要有吸引力，管理层能确保这样做一定会成功。“管理层要把公司看成是自己的，才能做出短期乃至长期都对公司发展有利的决定。我现在所作的决策，不会产生立竿见影的效果，可能要等到15~20年才能达到利益的平衡点，或许更利于我的继任者。”

　　无疑，航空公司是罗·罗公司等上游企业的衣食父母，而一个不容忽视的问题是，航空公司对外界环境的依赖性非常强，“9·11”曾给予航空业灾难性的打击，在目前高油价、低折扣票和高劳动力成本的冲击下，美国几大航空公司相继申请破产保护，这是否会影响到上游企业的业绩？

　　罗世杰坦承，客户发生的情况，肯定会影响到该公司的业绩表现。我们主要采取市场的多元化来分散经营风险，同时，提供与产品相关的增值服务。作为一家国际性的大公司，我们除了民用航空产品外，我们还有国防航空、船舶和能源产品，就民用航空来说，2005年是我们订单最多的一年，虽然来自美国公司的订单减少，但是欧洲、中东和亚洲的订单数量在增加。“目前我们销售额的50%以上都来自提供的售后服务，也就是说，我们越来越不受制于短期环境的影响。”罗世杰说。

　　在谈到罗·罗公司过去20多年的经历时，罗世杰表示，若想从一个国企转变为一个国际化的企业，需要创造开放的讨论环境和鼓励团队成员承担风险。就罗·罗公司而言，“我们鼓励公开讨论，让熟悉业务、了解背景的人自由作决定，而不是某个领导作决定；决定权下放后，我们要让作决定的人清楚自己的权限，并为决定产生的后果负责。”(黄海)