1997年1月，上海通用汽车(SGM)在浦东金桥工地打下第一根地桩时，南北大众风头正劲；2002年，别克系列车型年产销刚刚突破十万辆时，上海通用汽车在业界仍然不显山不露水，乘用车企业中的排名也总在三、四位之间徘徊；短短几年过去，如今一跃登上销售冠军的宝座。

　　据中国汽车工业协会统计，今年1-11月份，轿车销量排名前5位的企业依次是：上海通用、上海大众、一汽大众、北京现代、广州本田，销量分别为28.25万辆(含MPV)、21.45万辆、20.42万辆、20.35万辆、18.61万辆和17.15万辆，参照往年12月份的销售数据，年度冠军已非上海通用莫属。

　　同样都是合资公司有跨国品牌的背景；同样面临较快增长的市场；在新车投放、质量控制、内部管理及提升服务等方面，各个厂家同样都是挖空心思竭尽所能，为什么在市场出现调整竞争加剧的时候，SGM的“后发优势”开始显现出来，这背后究竟蕴藏着什么？

　　体系合力为第一要素

　　探究之前，不妨先截取两个片段看看。

　　2005年12月17日，在北京中关村某IT公司工作的李先生冒着瑟瑟寒风来到蒋宅口附近的达世行专卖店，花了11万多元将一辆1.6升的2005款豪华版别克凯越开回了家。为了这款车，网上查阅、朋友咨询、现场试车，李先生前后花了近2个月的时间，在伊兰特、高尔夫、凯越和宝来等几款预购车型中反复比对，最终选择了凯越。用他自己的话说，“比宝来实惠，比高尔夫舒适，比伊兰特更彰显个性。”更重要的是“在朋友圈子里口碑好，售后服务也不错”。

　　时间再往前推半个多月，11月21日的广州车展A号馆，上海通用旗下的凯迪拉克、别克、雪佛兰及新引进的萨博四大品牌引领的十几款车型依次排开，8位穿着时尚的年仅十几岁的青少年围绕着一辆紧凑型小轿车，在激越的劲歌声中跳着欢快的街舞。这款重点宣传的车型不是富丽激昂的凯迪拉克，也不是上海通用的支柱产品别克车型，而是面向大众的精品家轿雪佛兰LOVA，再加上萨博及新推出的凯越旅行车，其市场攻略被业界评价为“务实而富有张力”。

　　“重口碑、服务，务实与多元化并举”，从以上两个片段的几个关键词中，已不难窥探出上海通用核心竞争力的只鳞片甲，不是依靠某一款热销车型坐享其成，也不是依靠某一个部门的突出优势，而是通过锻造一个完整、规范而相对成熟的体系，依赖多年的“精耕细作”使整个SGM体系形成一种合力，这种合力在不断变化的竞争环境中随战略调整、市场磨合而得以提升，而这种聚合力最终在各个细分市场得以充分释放，从而产生迅速扩张的“加速数”效应。

　　上海通用没有类似于上海大众热销几十年的桑塔纳车型，也没有类似于马自达6这样爆发性的“年度最佳车型”，更没有一汽、长安等大型集团数十年国家注资的背景，虽然也背靠上汽集团，但却是一个独立性及“自由度”都很高的全新的合资公司。虽然诞生时间短但起点却较高，没有太多依靠但包袱也少，没有可供吃老本的车型但灵活性及创新能力较强。此外，美国通用的开放性较日、德公司更高，吸纳跨国公司严谨、规范的优秀元素的同时，不断融合汇入更多的“中国元素”。硬币的另一面是，在“短板效应”的压迫下及激烈的市场竞争压力下，上海通用只能依靠灵活、创新及体系的合力来应对挑战。

　　“上海通用将本着‘卓越经营、不断超越’的精神，巩固从产品研发、制造、物流采购到营销服务等整个业务链上的体系竞争优势，确保企业的可持续发展。”上海通用总经理丁磊在广州车展上的表述，恰恰为“上海通用竞争优势源于体系合力”做了最好的注脚。“我们就是要形成一个非常强大的系统，企业战略经过这个系统，如果系统好的话会把效益从一百放大成二百；如果不好，本来是一百最后变成了五十。”

　　“卓越经营理念就是要把开发、采购、物流、制造、营销、服务整个的业务链上的核心竞争能力进一步强化，即可超越对手，同时又难以复制，对于这一点我们所考虑的是‘水桶效应、短板效应’；另一个是全球效应，从资源的角度来说，我们要获取更多的全球效应，每个手指不一样长，但都发挥着不一样的作用。有些产品是为了建立品牌，有些是为了扩大市场覆盖，有些是为了争取利润，战略的侧重点各不相同。”

　　显然，多元化战略，全球化视角，研发、制造、服务及管理等各个层面追求卓越高效，才是上海通用决胜的核心所在。

　　“过去这几个月不管发生什么我们依然保持着平常心，我们还是按照计划做，不会做一些违背规律的事情。”丁磊说他感兴趣的不是能否夺冠，而是对市场节奏的把握及新的发展潮到来前的准备。

　　市场节奏谁占先机？

　　丁磊提出的卓越经营理念，包含了五个方面的内容：第一，市场把握能力；第二，不可复制的战略的制订与战术的执行力；第三，科学的业务模式和流程；第四，体系的敏感度、生存能力、挑战能力；第五，系统思维。

　　市场发展到什么程度，如何制定计划安排量产？什么时候投放什么车型，提倡什么消费理念？如果把握得好就可能占尽先机；如果把握不准就有可能在对手压力下步步被动，所以在丁磊的经营理念中，市场把握能力被放在了第一位。

　　“我们最近也在反省总结，卓越经营这个系统里，最重要的能力就是能相对准确地把握市场的发展。100%预测准确是不可能的，就是相对比你的竞争对手更准确，更长远，更及时把握市场的发展，掌握这些信息动态，为正确制定战略提供决策依据。市场容量、客户因素对大家都一样，关键你从这里面可以进行解读，通过你的数据和调查分析，通过你的经验得出相应判断，你干了8年，别人干了18年还没有你的悟性高这也是可能的，这是第一大能力。”

　　回顾上海通用8年的发展，就会发现其多品牌战略并非一蹴而就的，而且很多战略有别于其他企业。

　　上海通用的发展可以分为三个阶段：1997年-1999年为奠基阶段，这一时期，一汽大众枕着捷达、上海大众靠着桑塔纳大发其财时，上海通用从别克新世纪入手，直接涉足中档轿车市场，而且在国内首推MPV别克GL8，创下独霸MPV市场80%份额的神话，而且至今保持领先优势。

　　2000年-2002年为巩固、扩张期。这时期国内汽车市场异常活跃，兼并重组、合资合作进入新一轮高潮：长安忙着和福特合资，北汽忙着与现代合作，东风与日产、一汽与丰田也都在忙着谈判。就在其他厂商张扬扩张的时候，陈虹却埋头别克系市场网络的拓展和“别克关怀”服务品牌的推广。而就在帕萨特、广本雅阁、国产奥迪A6等中、高档车打得不可开交的时候，2000年12月，上海通用却选择了低端路线，随着赛欧紧凑型轿车的下线，“10万元级家庭轿车”的概念火遍大江南北。

　　2003年-2005年为崛起发力阶段。2003年10月，浦东金桥南厂动工，随后2年内又完成了对山东烟台东岳汽车及沈阳北盛汽车两个整车基地的锻造，4个整车厂外加金轿和烟台2个动力总成厂已然成形；2003年，上海通用以通用汽车全球资源整合其亚太战略中心韩国大宇的车型资源，以“全球车”的定义向中国消费者推出中级车新贵“凯越”，获得了空前成功。2004年，国内汽车市场遭遇近5年来最大的寒流，轿车产、销增幅由2003年的83.25%和75.28%迅速滑落至11.99%和15.17%，在别的企业紧急收缩的关口，上海通用反而大举扩张，不仅推出了凯越HRV、别克荣御，而且将通用的顶级品牌凯迪拉克引进中国。2005年，油价不断攀升，小排量车呼声高涨，1月18日，上海通用汽车发布面向大众的雪佛兰品牌。紧接着2月推出雪佛兰赛欧、景程等系列轿车。同时固守MPV市场，对别克GL8进行升级，4月，别克GL8陆尊面市。

　　通过这一系列投放步骤的分析不难看出，表面紧张有序的市场安排实则暗流涌动、扣人心弦，中国汽车业近5年的发展如同一部交响乐，高潮迭起而又跌宕起伏，一个节拍掐不准，就有可能乱了节奏。

　　“每个产品系列的投放，从调研到实施再到投放，启动阶段早在一两年前就开始了。”上海通用营销总监孙晓东认为，市场把握能力体现的是一个企业的综合素质。

　　丁磊将2005年称为上海通用多品牌动作元年。在“多品牌、全系列”发展框架下，上海通用先后引进了中高档品牌别克、豪华品牌凯迪拉克和国际化品牌雪佛兰，3大品牌10大系列30多种产品，构成一个金字塔形的品牌矩阵。

　　“有机体”的健康直接影响企业“生态”

　　品牌竞争是市场竞争的最高表现形式，其背后却是产品质量、技术、管理、服务等要素的总和，一个企业的完整“生态”体系内，其各个“有机体”是否健康，将直接影响企业的“生态”状况。经过对金桥、烟台、沈阳等生产企业的实地考察，记者发现上海通用对包括工程开发、供应链、制造体系及营销网络在内的各个体系“节点”的建设，确实有可圈可点之处，而剖析一个企业，从微观着手可能更有代表性。

　　“和大多数合资企业开始从OEM起家不同，上海通用从一开始就斥巨资打造一个综合性设计和开发平台。”北大纵横管理咨询公司的一位汽车专家认为，“上海通用从第一辆别克下线，只用4个月就实现了40%的国产化率，及随后泛亚技术中心的建成，表明上海通用从一开始就想占据自主研发的制高点。”

　　在研发方面，上海通用背靠中国第一家中外合资汽车设计开发中心——泛亚汽车技术中心，几年来，别克君威、赛欧、凯越的身上都有泛亚的研发成果。“最初引进别克新世纪时，泛亚是要付转让费的。经过泛亚的本土化改进，顺利推出了别克君威。而第三次改进的成果——别克君威的下一代产品，则是不用付转让费的。”泛亚高层透露，美国通用不久将在自己最知名的一款新车上，采用泛亚的内饰设计，美方将支付泛亚知识产权费。

　　显然，泛亚的日渐成熟为上海通用提供了强有力的技术支撑，为SGM的“中国制造”也提供了更有力的保障。“上海通用引进第一款车别克新世纪时，我们进行了600多项改进，但上市后，消费者认为内饰太粗糙，不符合中国的审美习惯。后来又不断改进，直至推出别克君威。”孙晓东认为，他理解的“中国制造”不仅是Made In China，还应是“为中国老百姓制造符合他们需求的汽车”。

　　在生产制造环节，上海通用的精益生产理念、柔性化生产、GMS制造管理体系、“2毫米质量控制工程”等，为每个生产基地的产品质量和缩短制造周期提供了有力保证。

　　精益生产理念产生于20世纪50年代的日本，成熟于80年代后期。产品开发采用“主查”负责制，开发过程采用 “并行工程?CE?”，营销活动采取“团队协同工作”，生产计划和库存管理模式采取“准时制生产”，质量管理采用“全面质量控制?TQC?”，形成与传统的“推式”管理模式相反的“拉式”管理模式。同样，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。

　　假如把GMS看做是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量控制、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则。标准化方面，最重要的是要确立标准和规范，甚至细致到工具、材料摆放在工位什么地方，对手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间都进行严格的细化管理。质量控制方面，坚持“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”原则，并落实到每一个工位，每一道工序；当发现缺陷产品时，警报灯会亮起，每一个工位的员工都可以让生产线停下来，直到缺陷消除；工人有自身无法解决问题时，可以拉绳或按灯，立刻会有小组长或者工段长上来帮助解决；而上海通用实施的“2毫米质量控制工程”，还曾获“国家科学技术进步奖”，这一成果保证其制造的所有轿车，在尺寸偏差控制方面接近于2毫米的世界先进水平，使得轿车在密封、噪音、寿命、外观、动力性等方面都能获得进一步改进。缩短制造周期则主要靠物流和一体化来拉动，而物流的缩短则主要包括生产现场的物流管理和CKD远洋运输的物流管理，一体化管理则要求后勤供应、仓储管理等非核心业务交与更专业、效率更高的社会专门机构来管理。持续改进以标准化的实施为前提，每一个点滴的小改进都是进一步提升的基础，持续改进的一个重要步骤就是全员的生产维修，设备维修的方式是自主保养加预防性维修和抢修。员工参与则是给员工以充分的参与与创造的空间，调动个人的能动性等。

　　此外，先进的IT系统、采购系统、物流系统，也在快速反应市场需求、优化管理运营和降本增效中发挥了积极作用，从而为上海通用的“卓越经营”打下了坚实的基础。

　　上海通用的IT系统是其神经中枢，早在1997年企业创建之初，就曾投入3000多万美元建立了涉及管理、财务、物料、制造、服务的完善的ERP系统，升级后不仅与通用全球统一的SAPR／3系统对接，而且与烟台、沈阳等地的生产基地的IT系统实行联动，使各功能区域信息同步、资源共享。

　　上海通用汽车CIO张新权在接受媒体采访时介绍，SAPIS-Auto系统是上海通用汽车IT系统的神经中枢，这套系统覆盖了上海通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统、工厂底层管理系统等紧密连接，构成支撑精益管理系统的IT平台。而通过对上游供应商以及下游经销商的全面整合，上海通用的生产实现了按单定制，物料管理实现了最低库存，整车运输实现了快速交货。

　　假如你想订购一台别克轿车，只需给上海通用的经销商下一个订单，这个经销商会通过门户平台登陆厂商的经销商管理系统，输入订单的详细信息，你的要求就会进入上海通用的ERP系统，自动生成生产计划，系统根据生产计划进行最优排序，向上游的供应商发出物料需求指令，安排班组生产，同时物流部门已安排运输计划，使得整车开下生产线即可即时交货。在此过程中，经销商还可以随时通过DMS系统跟踪订单，了解该订单的生产状态，通知你何时可以交货。这样零配件库存和整车库存都可以大幅降低，消费者也更为便利。

　　2010年的准备比2006年的成绩更重要　

　　如果说研发、制造及质量控制等方面的精益求精是加强内力修为的话，那么营销网络的构架及服务的提升则直接关系到品牌的外在形象力。

　　孙晓东表示，营销与质量、制造等都是价值链上的重要环节，而且相互关联。日前，上海通用成为第一家获得进口车分销经营权的合资企业，成为别克、雪佛兰、凯迪拉克和萨博四大品牌在中国的总代理。网络扩张的同时，服务能力无疑也将面临挑战。

　　2002年11月，上海通用创立中国第一个汽车服务品牌——别克关怀，将“被动式维修”提升到“主动式关怀”的服务，并率先推出一对一顾问式服务、快速保养通道、配件价格／工时透明、专业技术维修认证、两年／四万公里质量担保等多项服务承诺。2002年，上海通用在中国首推“诚新二手车”延伸性汽车服务品牌，采用多品牌置换模式，经过33项专业技术检测，通过专业、透明的估价及一站式服务为客户提供便捷的置换业务。由于有汽车厂家的直接参与并提供一定的品质标准，“诚新二手车”得到了不少用户的认可，2004年，上海通用通过“诚新二手车”活动成功置换了1万多辆新车，较2003年增长16倍。

　　2004年，中国质量协会和全国用户委员会评出了97家2004年“全国用户满意服务”企业，上海通用成为惟一获此奖的汽车企业。在上海通用的崛起中，服务品牌的建设推广，无疑起到了相当重要的作用。而能够连续4年蝉联“中国最受尊敬企业”，显然不仅仅是销售业绩的增长，企业成长、人文关怀及社会责任，在其中都扮演了重要的角色。

　　如何提升国际品牌的本土化淬炼能力，使产品更贴近中国消费者的功能需求和审美取向；如何提高自身的创新能力，一直是上海通用发展战略中的重中之重。

　　据上海通用公关总监李征卉介绍，从1998年别克新世纪的适应性开发，到别克GL8的逆向工程开发；从别克君威的主导性开发，到别克凯越的全球同步开发，上海通用投入的开发经费达数十亿美元，推出了一款款符合国内用车环境和市场需求的车型。在这一过程中，上海通用参与和主导开发的力度不断加大，产品背后的工程价值和本土化含量越来越高，零部件国产化率已达到60%以上，更在外形、内饰、配置等方面包含了大量具有本土知识产权的内容。

　　对于企业创新，丁磊把它称之为企业第一价值观。“上海通用是一个合资企业，也是一个中国本土企业，98%以上的员工是中国人，企业95%以上的运行也是依靠中国人完成的。无论今后合资公司怎样发展，人才、设备、组织管理能力等绝大部分都必将‘滞留’在这个企业里，‘滞留’在中国本土。合资企业在吸收国际资源的同时，逐步强化本土化的能力，待市场达到一定规模，本土化能力提高到一定程度，本土化的‘滞留’，就可能产生自主创新。本土化是合资企业不可动摇的追求，这不单是个民族自尊心问题，也是企业发展的必由之路。”

　　2006年，经历了调整期后的汽车市场又到了一个关口，谁能争做第一也许并不重要，用丁磊的话说，“数字并不重要，金牌和银牌往往只有一秒之差，竞争到白热化时，效率比别人高出1%就会是赢家。要时刻感受到这种‘被追赶的压力’，保持不断进取超越自我的心态。”

　　“随着基数越大，增长的‘乘数’效应就越大。按照扩张期来观察，2002年-2004年是一个扩张期，下一个扩张期，我们预测大概在2009年左右。按平均扩张期大概是3.5年-4年计算，预计2007年开始，2008、2009至2010年可能会有一个较快增长期，将来的扩张中低端可能更为活跃。我们收购了烟台、沈阳基地，实际上也是为将来的大发展做准备的。”在丁磊看来，2010年的准备比2006年的成绩更重要。(记者 曾业辉)