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东风日产乘用车副总:该是我们发力的时候了

http://www.sina.com.cn  2005年04月07日 08:11  中国青年报

  东风日产乘用车公司副总经理任勇——现在该是我们发力的时候了

    同样优秀的两批人走到一起,产生碰撞是必然的。由一个“激情团队”转变为科学管理的“理性团队”,是一种挑战。

  翻番的感觉真好,合资以后是一个积蓄能量的过程,现在是我们发力的时候了。

  光有产品创新还不够,还必须有极具竞争力的价格,中国老百姓更关心的是车价。天籁上市,恢复了我们对市场敏锐的把握能力。

  东风日产的研发中心,比其他合资企业有更高的目标,要有同步开发的能力。

  孤零零一家企业受到的刺激小,发展动力不强,希望能有强者与我为“敌”。

  碰撞过后企业凝聚力更强

  熟悉中国汽车工业的人都十分清楚,风神公司的建立,对当时尚未走出困境的东风公司意味着什么。

  既不可能大规模投入,又来不及慢慢滚动发展,东风重组“云豹”,合资“裕隆”,出击“珠三角”,瞄准中档轿车的一个缝隙,用最少的投入,生产日产成熟车型蓝鸟。风神汽车甫一创立,就产生出良好的经济效益,产销量年年翻番,东风公司上下为之振奋。

  为了追求更长远的发展,满怀创业激情的风神团队,整体进入了“东风有限公司乘用车公司”。公司规模扩大,合资伙伴变化了,“老”风神如何从一个“激情团队”转变为科学管理的“理性团队”,成为摆在昔日风神公司总经理、今日东风日产乘用车公司副总经理任勇面前的难题。

  任勇说,当初利用一切能够利用的资源与裕隆合作,只是第一步,因为裕隆也没有独立开发能力。为了企业长远发展,我们加入到日产大集团里,借用它的国际平台,在未来的竞争中就能占一席之地。

  “对合资,公司上下是高度认同的,在日产的技术平台上,把我们对中国市场的了解,与日产的管理经验融合起来,形成更强的竞争力”。任勇说,在合资初期,大家抱着很高的热情,希望从对方学到更多的东西,日产派来的人也希望和中方保持良好关系,双方以这样的态度度过了“蜜月期”。

  企业快速往前发展,对一些事情在看法上产生了分歧,出现了合资公司普遍出现的问题。东风日产没有掩盖矛盾,花最短时间沟通磨合,明确了公司的战略目标:在中国市场上形成核心竞争力,成为一流品牌。战略上达成了高度一致,就不再吵架了,东风日产乘用车公司的磨合期比其他合资企业都短得多。

  过去的风神很优秀,日产过来的人员也很优秀,同样优秀的两批人走到一起,产生碰撞是必然的。碰撞过后,企业凝聚力变得更强了。

  这几年日产一直推行产品创新,有很具竞争力的产品,天籁上市就是个例证,颐达更是一款创新概念车,去年9月在日本上市,月度销量很快超过了花冠。1.6升全新发动机,扭矩、输出功率、燃油经济性都具有很高水准。日产最新技术的悬挂系统、自动正负离子清新空调、智能钥匙,都是同级车中所少见。但是光有这些还不行,还必须有极具竞争力的价格,因为中国老百姓更关心的是车价,占领市场还要有成本战略。

  成本战略怎么实现,快速实现国产化是关键举措,必须作为研发部门实现成本战略的目标。采购按照流程,培植最有竞争实力的供应商。任勇说,这就是东风汽车有限公司乘用车公司,现在改名叫东风日产乘用车公司所做的主要事情。

  今年我们要“鲤鱼跳龙门”了

  对任勇们来说,翻番的感觉真好。在“风神时代”的四年间,产销量连续翻番。去年东风日产的产量增长大大减缓了,甚至被挤出轿车十强之列。任勇认为“合资以后是一个积蓄能量的过程”,现在企业核心战略、企业文化的整合完成了,湖北襄樊10万辆产能的新工厂建设完成了,天籁去年已经在那里投产。“车是高档的,品质超过日产的要求,性价比在同级车中没有可以企及者,上市后一直供不应求”。

  物质方面的准备,花都、襄樊两个新工厂建设完成,发动机厂、研发中心建设全面启动。组织机构、人员培训方面也做了大量工作,积蓄能量的过程完成了,今年将要进入爆发期,任勇显得十分自信。

  “天籁上市以后,恢复了我们对市场敏锐的把握能力。过去我们把蓝鸟和阳光定位为高端人士用车,配置齐全。去年12月一是改型,二是调整价格,重新定位,市场立即旺销,1月份销售突破1万辆,两款车全部断货,3月份也突破1万辆。现在我们每天工作10小时,周六不休息,也难满足市场需求。

  颐达上市,过去翻番的情况今年又会重演。我们产销量会从去年的6万多辆翻到14万辆以上。明年还有两款新车,还会翻番。“通过去年能量的积蓄,今年我们要‘鲤鱼跳龙门’了”。任勇丝毫不掩饰得意之情。

  中国汽车市场不同于日本,买车之前先认准需要一个什么样的车型。中国老百姓兜里有15万元,就会去买15万元钱的车,至于是SUVMPV、轿车、三厢车、两厢车,概念并不十分明确。我们要把对客户的了解变成我们的战略。

  过去连年翻番的冲动,使得我们总希望企业能够成长得更快一些。看准了的事情就会马上去做,快速地往前走,方向上也许会出现一点偏斜,但总体是在前进。中国市场变化很快,可以在运动过程中修正。但是日产这样的大公司的做法是,一定要事先做出精确计算以后才出手,此外还有很多规避风险的流程。

  国产化作为成本战略核心的一环,我们想用更快的办法,而日方则要求把品质做到最强才能国产化,要在快和稳之间找到结合点,把成熟市场的经验和快速发展市场的经验相结合,制定出最适合公司发展的整体战略和行动纲领,现在是我们发力的时候了。

  强势品牌对市场有号召力

  细心的读者一定会发现,“东风汽车有限公司乘用车公司”的名称,已经悄悄变成了“东风日产乘用车公司”。对此,任勇的解释是,东风与日产合资时已经约定,乘用车用日产品牌,生产沿用日产技术,商用车则用东风品牌。

  任勇毫不讳言:“一个强势品牌,对市场有号召力,客户有信赖感。”现在很多客户不知道“东风汽车有限公司乘用车公司”是造什么车的,也不知道车子在哪里生产。任勇说,“这的确使我们付出了更大的成本,我们没有必要花太多的钱去一一告诉人:‘东风汽车有限公司乘用车公司是生产日产汽车的’,这样做太累了。所以现在就把‘东风日产’标志出来,国内所有的合资企业都是这样做的。”

  “不被潮流接受,就只能当烈士。”任勇自嘲地说道,“我们不回避这个问题”。

  关于自主品牌问题,任勇表示,作为中国汽车工业的大型重点企业,东风公司应该挑担子,也一直是作为自己很重的责任来看待的。东风通过和很多外国公司合资,学习、积累技术,再开发自己的品牌。任勇坦率地承认,“自主品牌,东风公司总部有自己的考虑,合资企业做的是本土化的日产品牌”。但是他强调,“我们不像有些企业,只是转移型的开发,把别人现成的车型拷贝过来,一帮工程技术人员就是研究怎样国产化,和国外产品‘一脉相承’。我们的研发中心定义是同步开发。”

  任勇介绍说,东风日产乘用车公司的研发中心,比其他合资企业有更高的目标,不仅仅是为导入车型做国产化,而且要有同步开发的能力,要达到日产在欧美研发中心的水平。

  日产的研发中心分两部分,一部分研发五年甚至十年后的车型,一部分研发两三年后生产的车型。任勇认为,五年以后车型的研发,我们还没有能力,中国市场也没有这样丰厚的底蕴,还培育不出这样的远见。但是在这个大平台上,我们可以和日产在欧美的研发中心同步来做,把中国人的审美观融会进去。

  做世界同步的产品,是在基础平台上产生一个新车型,比如颐达的投放和日产相差时间很短,需要在国内同步开发零部件。未来品牌是在哪里做的,是照抄的还是自己做的,这才是最重要的。等我们有了这个能力,集团会考虑的。

  希望能与强者为“敌”

  谈到东风日产乘用车公司由深圳迁至广州,丰田也“凑热闹”和广州合资,成立广州丰田汽车公司,三家日本公司在广州扎堆,对东风日产的影响时,任勇说:“我们希望有强者和我们为‘敌’,孤零零一家企业受到的刺激小,发展动力不强。现在大家都爱谈论“集群效应”,这样互相刺激、共同进步。同时,这种集群效应还带动上下供应链、物流运输,以及金融服务行业等都发展起来。

  任勇说,日产的总裁戈恩一直强调日产是个国际化公司,从来不把它看成是一家日本公司,实际上它在美国的生产规模比在日本还要大,在欧洲发展得也很不错。现在戈恩又兼任了雷诺CEO,所以整个体系是开放式的,欧美的供应商也都进来了,从设计风格看,欧洲风格越来越重。

  关于下一步和雷诺的关系,任勇如实相告,“还在谈判过程中,但将来也是会两个品牌运作,没有必要也不可能整合在一起,因为品牌传达的理念是不同的,客户对品牌的认知和忠诚度也不同,所以将来也是日产、雷诺双品牌运作”。

  任勇还告诉记者,原来花都云豹的老工厂已经停用了,现在是一个耗资18亿元、18个月建成的全新工厂,18万辆生产能力。

  从过去的风神沿袭过来,已经奠定了一个良好的发展基础,后续的描述是,30万辆生产能力,东风日产成为中国市场一流品牌。

  记者问到,东风日产的投资规模会不会因为市场变化而有所调整,任勇说,“过去我们做计划的时候是偏于保守的,市场发生变化,吸收了一块能量,因此目标是不变的。不像其他公司,市场不太好就缩紧投资,我们的做法正好相反,是加大力度,加快步伐”。

  任勇不赞成说到老百姓用车,就要靠牺牲配置、动力性、内饰的豪华度,换取较为经济的价格。他说,颐达在日本的标准就摆在那里,在这个方面颐达没有丝毫的“妥协”。

  本报记者 程远

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