因为历史的原因，上海大众的营销管理体系一直与生产分离。为了解决产销分离的弊病，2003年下半年，上海大众和上汽大众进行整合，成了今天“一班人马，两块牌子”的局面。2004年7月下旬，叶永明被调任上海大众销售执行经理，同时兼任上汽大众总经理。被视为开拓型领导的叶永明作风犀利，因此业内早已预测，叶上任后必将对上海大众备受指责的营销体系进行大刀阔斧的改革。

　　上海大众内部人士告诉记者，“早在2003年，看到中国汽车发展趋势的上海大众总经理陈志鑫，深切认识到产销分离的弊病，因此提出改变这种状况。于是，2003年成立了变革管理部，由变革管理部出面组织相关人员探讨，提出方案，报执管会并提交股东批准。

　　上海大众的管理层呈三级结构图：最上层是执管会，由四人负责，陈志鑫为总经理，德方有一个商务副总经理和一个技术执行经理，叶永明为销售执行经理；第二层是开发、生产、公关、营销、服务、市场、人事等职能部门，各部门的领导按条线向执管会负责。其中与市场销售相关的职能部门(市场、销售、售后、网络发展)均由销售执行经理叶永明负责。

　　2005年春节一过，变动主要体现在叶直接分管的营销体系中的一线环节，“改革后，机构将趋于扁平化”，大众工作人员告诉记者。如今，12个分销中心直接隶属于销售部，中间的机构——四大部不再存在。此外，每个分销中心配有一正四副。四个副职各管一块：市场、销售、售后、网络发展。

　　这种变动不仅仅是一个中间环节的减少，而是上海大众变革管理构想中改善业务流程的“由传统的部门纵向团队合作，转变为部门间与部门内相结合的纵横向团队合作”。

　　随着管理的扁平化，原来集中在总部的很大一块职能，会慢慢落到分销中心头上。

　　以前活动多由市场部做，一个城市一个城市做下来，虽然整体性较强，但无法根据当地情况做到多样化，现在只需要在市场年度整体计划的框架下，在市场部经理指导下，可根据本城特色搞特色活动。如果是有关售后的整体年度活动，则可以在售后经理的指导下进行。

　　营销体系的另一个变化，则是网络发展部被提到新的高度。在原有的结构下，网络发展部仅是销售部下的一个科级单位，但现在变成与市场部、销售部、售后部平级的部级单位，具体负责区域内经销商的合理分布和市场的网络管理。

　　与此同时，市场部、销售部、售后部、网络发展部等领导也全部落定。2004年曹志纲从柳州五菱调任销售部经理；2005年初，黄继荣任售后部经理，杨文俭任网络发展部经理。

　　营销体系的两个变化，正如许马仁所言，“我们正在开始学习逐步改变分销商批发销车的历史，销售团队正在进行调整，以便更接近私人消费者。”

　　“更能着重根据区域特征，进行个性化营销，销售更适合当地需求的上海大众的车。”上海大众相关工作人员指出。

　　但上海大众的另一个潜台词是：上海大众希望通过这次变革，将一些新鲜血液输入旧的机体，使内部年轻化、高效化，改变以前与外界脱节的官僚作风。

　　到2004年4月，上海大众内部改革基本结束，随之而来的将是外部变革——分销商整合。“预计不会很快，这需要磨合。”许马仁说。(本报记者　吴琼　上海报道）

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