跳转到路径导航栏
跳转到正文内容

一汽总经理竺延风:走开放合作、自主发展之路

http://www.sina.com.cn  2005年03月11日 08:56  中国汽车报
一汽总经理竺延风:走开放合作、自主发展之路

图为:一汽总经理竺延风

  “中国社会层次宽、范围广。如果不坚持宽系列,企业的发展就要受到各种各样区域和阶段的限制。”

  “一汽的生产力格局还要有效联动,加快产出。大连、青岛和天津就是一汽对外的窗口,一汽要按照经营国际化的要求未雨绸缪,加强海外市场的开拓和营销网络建设。”

  “走合资合作这条路是有原则的,一是可以合;二是更要有作为。如果光合在一起自己没作为,那就不能干;如果让我有作为,就可以积极合,否则就走自己的路。”

  “要干就必须培养出自主开发的体系能力,必须弄出自主开发的流程,培养出一批自主研发的人才。”

  “自主开发是建设自主品牌体系的前提,没有一个自主品牌体系,你就失去了竞争的资格、竞争的环境、竞争的舞台,甚至连组合的资格都没有。”

  驾驭一汽集团并不轻松。推动一个拥有19个汽车厂、13万员工、与多家外国企业有合作关系、在全国13个地方建厂的大型企业集团顺利快速前行,困难是可以想像的。但与驾驭这个集团的“老总”交谈却是轻松的。不用事先的采访提纲、没有任何的拐弯抹角、态度真诚而直率、表达生动且幽默、内容实在又出彩,这是记者与竺延风三次“面对面”的感觉。

  产品:宽系列适合国情

  1998年,竺延风接过一汽总经理的重担时仅38岁。当时一汽正面临着一场战略选择:是宽系列发展还是缩短战线以提高优势产品竞争力。在反复分析国内外经济环境和汽车工业发展趋势后,一汽决定:走宽系列、多品种的汽车制造之路。

  “中国社会层次宽、范围广。你比如,有人要开1万元、2万元钱的车,也有人要开100万元、200万元钱的车。中国的地域又很广,如果不坚持宽系列,企业的发展就要受到各种各样区域和阶段的限制。”7年之后回首往事,竺延风这样给记者解释当时的想法。

  当时一汽的产品情况是:载重车、轿车、微车都有,但都不是很强。“一汽已经有了发展多品种的条件和资源,为什么不发挥出来呢?”竺延风看到,世界上成功的大型汽车集团,无不是走的宽系列的发展道路。

  竺延风强调宽系列能够成功必须做到两点:“如何使宽系列成为优势而不是劣势,首先要解决不同系列之间的资源组合平衡,让不同系列的所有资源能够最大程度地共享、降低成本。第二要对不同的资源寻求共同的个性,要用最少的管理成本争取最大的管理效益。”

  国际汽车巨头的发展历史也佐证了一汽的选择:只要资源配置得当,宽系列可以发挥大集团的规模优势和资源共享优势。与产品宽系列相对应的是:大的汽车集团产品系列越来越多,而生产平台却越来越少——更多的车型共用同一个平台。竺延风看到了这一点,也就更加强调一汽的资源重新组合和配置。

  竺延风认为,一汽能在车市动荡的2004年率先突破百万辆,没有宽系列的战略是绝对不可能的。

  布局:全国一盘棋

  审视中国经济发展的不平衡性,分析吉林的地域特点,竺延风不满足在东北、在北方“称王”。竺延风告诉一汽员工,一汽所处的地域和全国市场还存在着“经济上的山海关”。“中国地域辽阔、物流能力还不强,各地经济状况和消费特点差异巨大,一汽应当在全国布点,而不仅仅只是满足吉林一地。”

  于是,竺延风将一汽的阵营逐步扎向全国各地。其中将天津汽车纳入一汽麾下更成为竺延风的“得意之笔”。但重组天汽、联合丰田、抓住天津,还只是竺延风战略布局的一部分。“一汽在全国13个省市自治区布下19个‘点’(生产企业),每个点之间的距离为1000公里左右。我们认为,这个距离既可以保证产品的影响范围,又不至于产生过度竞争。”竺延风用手给记者比划出一汽生产基地的人字形“曲线”:在地图上把一汽所有的点都标出来,就可以形成从哈尔滨到云南以及沿渤海的两条线,这两条线呈‘人’字形,基本可以覆盖中国各地的市场。”

  “这种地缘‘站位’,有利于支撑我们获得市场竞争力。这种营销网络体现了结构密度,有利于延展服务触角,这也是从满足用户的需求出发,从企业做大做强战略发展要求实际出发。”竺延风从现在的布局又说到了未来的设想:“一汽的生产力格局还要有效联动,加快产出。大连、青岛和天津就是一汽对外的窗口,一汽要按照经营国际化的要求未雨绸缪,加强海外市场的开拓和营销网络建设。”

  合作:自己要有作为

  在经济全球化的背景下,在对外开发日益深入的前题下,一汽在开放与独立、合作与自主上应当如何选择?

  竺延风认为,开放的原则是:合作必须能够提高一汽有所作为的体系和能力。具体而言,就是应走一条开放合作、自主发展的路子。

  在这个思路下,一汽既不是全面合资,又不是拒人于千里之外。一汽清楚,在轿车上,还必须学习“老外”的技术和管理,应当用合资来满足快速增长的市场和培养自己的技术、人才和研发能力。一汽也清楚自己在商用车上的优势,清楚解放这个自主品牌必须要发展下去。一汽和奔驰在商用车合资的问题上谈了数年,却没有结果,竺延风这样解释原因:“走合资合作这条路是有原则的,一是可以合;二是更要有作为。如果光合在一起自己没作为,那就不能干;如果让我有作为,就可以积极合,否则就走自己的路。奔驰要求我们放弃解放品牌,这种不能有所作为的合作我们当然不能答应。”

  在与外方的合作过程中,竺延风认为需要有一种平衡能力,需要充分利用合资合作推动自身进步。合资合作应当能够为一汽的发展战略做贡献,那就是要建设 “规模百万化、管理数字化、经营国际化”的新一汽,成为世界重要的汽车制造商。

  自主开发:重要的是体系能力

  一汽曾经有过几款自主开发的车,上市以后没有取得预期的成功,因此有些人一直不能从自主开发失败的阴影中走出来。几年前,一汽关于“战”(自主开发)还是“和”(购买现成的)的争论就很激烈。

  一汽锡柴总经理蒋彬洪极力主张自主研发新型重卡和其适用的发动机,但当时他没法证明这次研发一定不会走以前研发不成功的老路。在“战”与“和”的争论中,竺延风最终同意蒋彬洪带队去“战”,但他对蒋彬洪的要求是:“要干就必须培养出自主开发的体系能力,必须弄出自主开发的流程,培养出一批自主研发的人才。出产品并不重要,出体系才最重要。”在这个指导思想下,一汽终于推出了奥威重卡和国内独有、世界领先的6DL柴油发动机。

  “这个自主开发项目的成功意义不仅在于一款畅销、赚钱的产品,造出了国外汽车企业都认可的奥威重卡发动机,更重要的是,培养了一汽自主开发的体系能力、自信能力和开发决心。”让竺延风高兴还包括培养出了一批像蒋彬洪、李骏这样的自主开发人才。

  竺延风同时强调,自主不是封闭的自主,是指自主利用资源的能力、自主开发的能力。没有自主开发能力,就不会有主动地利用资源的能力。奥威发动机并不是在封闭的条件下造出来的,而是利用外国先进技术成就的一个成果。“自主开发是建设自主品牌体系的前提,没有一个自主品牌体系,你就失去了竞争的资格、竞争的环境、竞争的舞台,甚至连组合的资格都没有。”竺延风说他这并不是危言耸听。

  “对一汽来讲,自主开发不能不讲,自主品牌不能不谈,这是企业的历史地位和责任决定的。”竺延风告诉记者一汽自主开发的策略是:以自主知识产权的品牌为主导,在发挥国外产品在国内生产的拉动作用的同时,通过对国外技术的应用和吸收,掌握能够自主组合国内外资源的能力;掌握能够自主应用的关键技术和持续技术进步的能力,以及相应的体系能力,拥有可支撑产品更新换代的市场份额,不断提高企业核心竞争力,壮大自主品牌。

  “我们的目标是成为一个以开放合作为基础、具有自主品牌和自主开发体系能力的、在国际上有竞争力的世界重要汽车制造商。在2009年左右,实现生产自主品牌汽车100万辆。”不止一个场合,竺延风都是这样说。

  驾驭一汽这样一艘“大船”并不容易,尤其在中国汽车市场的浪涛起伏中更加需要智慧、勇气和毅力。竺延风这个“船长”正是靠着自己的智慧、勇气和毅力,和他的班子成员共同驾驶着一汽这艘大船!(本报记者 姚 蔚)

(编辑:仝楠楠)
Powered By Google

网友评论 更多评论

已有 _COUNT_位网友发表评论  
登录名: 密码: 匿名发表

老总语录专题

新浪简介About Sina广告服务联系我们招聘信息网站律师SINA English会员注册产品答疑┊Copyright © 1996-2008 SINA Corporation, All Rights Reserved

新浪公司 版权所有