新浪汽车讯 面对压力和挑战，如何尽快扭转年度销量下滑、市场占有率下滑、经营业绩下滑的被动局面？神龙公司确立了具有挑战性的2005年经营目标和市场应对策略：生产轿车112954辆，销售轿车115000辆；在新产品研发、市场营销、成本管理、国产化向推进、能力建设等方面，提出了明确的目标要求，以卧薪尝胆的精神，苦练内功，增强素质；以勇士断腕之志，深化改革，强化管理，促进发展。

　　2004年，是神龙公司进入战略调整期的第一年：30万辆轿车二期工程项目建设启动；新产品研发加快推进；导入标致汽车品牌，东风标致新车型307系列产品加入中国市场等等。但由于受汽车信贷急剧收缩，价格战空前激烈，钢材等原材料价格上扬，油价持续攀升，用户持币待购等因素影响，致使轿车市场增速、轿车价格和轿车企业经营状况呈现急剧下滑的趋势。有数据表明，2004年轿车全行业亏损、持平、盈利各占三分之一。神龙公司同样面临严峻的形势，虽然全年生产轿车88034辆、销售89129辆，但产销同比下降了16.54%和13.57%，经营业绩下滑，成为神龙公司建设发展史上生产经营形势较为严峻的一年。

　　尽管如此，过去的一年，神龙公司的生产经营依然亮点不少。

　　2004年，也是神龙公司全面实施东风雪铁龙、东风标致“双品牌”经营的第一年，“龙”腾“狮”舞，精彩纷呈：

　　东风雪铁龙，在没有全新产品投放市场的形势下，面对竞争，积极应战，先后推出了具有创新意义的“2004款富康车”、性能更优功能更好的手——自一体化毕加索、与国际市场同步的全景式天窗版毕加索；新交通安全法颁布后，针对用户和市场营销可能带来的不利影响，2004年9月东风雪铁龙率先向新车用户提供由中国平安保险承保的高达50万元的机动车辆第三者责任险；借中法文化年和东风雪铁龙轿车市场保有量超过50万辆之机，推出了限量“典藏版产品”等系列营销举措，市场反响良好；为适应市场快速变化，进一步改革优化内部管理，整合营销结构，职能部门由8个调整为5个，大区数量由原有的20个，合并成8个，推进扁平化管理，及时调整改进商务政策……一系列积极举措和行动，遏制了连续4个月销售下滑的颓势，自9月开始出现持续上扬，12月份销量超过8000辆。2004年，成为东风雪铁龙应战市场的改革年！

　　东风标致，则是标致汽车品牌全面导入的第一年，展示出世界著名品牌——标致汽车“可靠、美感、活力、创新”的内在价值与重返中国市场信心和实力。2004年2月，东风标致307在日内瓦国际汽车展上首次亮相以来，品牌导入、网络建设、产品投放、营销策略，步步为营，稳扎稳打，3月国内媒体首次披露；4月在神龙公司武汉工厂隆重下线；6月首次登陆北京国际车展；宣布市场价格并接受用户预订；7月按标致汽车全球标准化设计80家“蓝盒子”4S营销网点陆续建成；8月20日正式投放市场；特别是11月份，东风标致品牌实施“可信赖的狮子”商务行动，将新车价格调整与老用户价差补偿捆绑运作，这一具有标杆意义的行动方案，立即成为车市的最大“亮点”，好评如潮，树立了东风标致品牌的诚信形象。神龙公司因此被强势媒体评为“2004年首届中国最佳企业公民行为”奖……一系列重大举措和行动计划，可谓高潮迭起，在轿车市场步入低谷的严峻形势下，投放4个月，取得了销售量超过1.1万辆的战绩。2004，东风标致亮出了品牌、打出了气势，一个可靠的、可信赖的“狮子”形象，在竞争日益残酷的中国轿车市场上，展示出临危不惧、初露锋芒的信心与锐气。

　　“挑战与机遇并存。”神龙公司清醒的意识到，产品价格战，其实质就是成本之争。总经理刘卫东认为，成本之战，就是企业的生死之战，目前轿车行业已经进入成本竞争时代。当外部环境发生急剧变化之时，如果构成产品的整个价值链不发生变化，出路只有死路一条。为此，神龙公司按照2004年制订实施的“三大纲要两大计划”，即《工业化发展纲要》、《人力资源发展纲要》、《计算机发展纲要》、《质量发展计划》、《全面国产化计划》，确立了2005年积极应对市场竞争的全方位策略：

　　——加快新产品研发，提高产品竞争力。神龙公司确立的2004—2009产品发展规划，实现每年推出一个全新车型系列产品的发展目标不动摇，以更具竞争力的产品，争夺市场。2005年将按计划推出一个全新的车型系列产品，同时对现有产品进行技术创新、改进升级，形成新优势。

　　——深化“双品牌”经营成果，扩大销量，提高占有率。着力加强市场需求、生产制造、采购供应、运输保障、信息反馈等环节的协作与配合，提高两大品牌资源的共用率；强化营销网络管理，优化网络布局，提高经销商的可持续发展能力；大力推进两大品牌营销网络建设：“龙腾计划”，2005年，东风雪铁龙着力培育185家左右财务能力较强的3S经销商；“蓝盒子计划”，2005年，东风标致预定新增28个4S店。

　　——实施“P2+2”降成本行动计划，即在实现产品的整个价值链上降成本20亿元人民币，库存资金占用降低至20亿元以下。采取超常规的举措，通过优化国产化流程、提高决策本地化、降低商务成本、优化现金流、减少资金占用等措施和手段，降低财务风险，提高经营效益。为加强和推进国产化工作，神龙公司新增了一名副总经理分管国产化工作，1月3日正式到任。在管理降成本上，将严格控制包括日常管理、工厂运行、固定商务等费用，提高管理效率，全年目标是降低管理成本2.5个亿。

　　——成立金融服务公司。

　　——稳步推进能力建设，不断优化投资方案。以最经济的投入，按计划推进30万辆二期工程项目建设。

　　——深化改革，强化管理，推进人员结构调整，实现人尽其才，才尽其用，用其所长，提高人才效益，进一步调动员工的积极性、创造性，共同为促进企业发展建功立业。

　　“困难与希望同在。”2005年是神龙公司进入战略调整期的关键年，既要“种粮”，解决好当前生产经营中紧迫的“吃饭”问题，又要“种树”，按照科学发展观的总要求，解决好关系企业可持续发展的“后劲”问题。但神龙公司坚信，经过两年左右时间地艰苦奋斗和坚持不懈地苦练内功，年产销能力将比2004年实现翻一番，进而向更高的目标努力。希望和信心，来自于两大母公司强有力的支持和社会各界的关心，更来自于今天的各项行动计划的有力推进和各项目标措施的落到实处。