新浪网车行天下编者按：

　　在刚结束的中国汽车工业高峰对话中，许多业界人士对中国汽车工业的发展提出了很好的建议。但是我们同时也想听听身居海外，在著名跨国公司工作的中国“白领”们的声音，这些人身在他山，也许其观点更前沿，更鲜明，更独到。我们的合作伙伴--中国商报汽车导报今早专门传来他们今天出版的重头稿件，看看那些海外华人汽车工程师是如何为中国汽 车工业进言的--

　　中国的汽车工业如何能在世界竞争浪潮中谋求生存和发展，这不仅是国内业界人士研究的课题，也被那些长期在跨国汽车公司工作的中国“白领们”所热切关注。不久前,本报记者李苗苗到美国汽车城底特律采访，结识了一批在通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒公司工作的中国技术人员，他们最关心的话题就是中国汽车工业。毕业于北京理工大学、现在福特公司发动机部工作的发动机系统工程师古风先生应邀给本刊撰写了系列文章,4月16日,本报以“底特律来信”为题刊出了第一部分,古风先生独到的见解引起了广泛的关注,今天我们继续刊出文章的第二部分，以飨读者。 (原编者)

福特公司华人工程师进言中国汽车工业(一)

　　日本汽车工业初期发展的方式和他们一贯严格的质量管理体系，加上美国的企业管理技术和产品开发体系，勾画了中国汽车工业发展的蓝图。

　　发展中国自己的汽车工业当然就要研究学习前辈人士的经验和教训。我认为汽车工业可以大概分三种发展类型。

　　第一种是美国欧洲型。他们是汽车甚至是整个现代工业的发源地。经过漫长的发展和进化，在优者生存的规律指导下走到了今天的汽车工业布局。也就是在全球的传统汽车市场中，主要由美国三大汽车公司，欧洲几家汽车公司所垄断。这些汽车制造商在近百年的发展中，依靠自己独特的经营方式和领先的技术，逐步战胜了各自的对手，在不同地区和产品范围内确立了各自的全球地位。我们发展中国汽车工业时不可能也不需要在这个发展模式下走过从“T”型车到“金牛星”牌的漫长过程。

　　第二种模式就是日本和韩国的汽车发展方式。严格细分，日本和韩国也是不同的。日本人口和美国是同一级别，国内汽车市场的消耗也足以支持几家大规模汽车公司的生存发展。而韩国的汽车则几乎完全建立在国际市场的基础上。韩国的现代、大宇和后来进入美国市场的起亚公司，在重整旗鼓进军美国市场的2000年之前，在美国的业绩一直对现有的各个公司无足轻重。但是他们在欧洲却有力占据了低档轿车和商用车的市场。日本和韩国的汽车产品是需要我们认真学习的榜样。他们的汽车工业起步晚，没有老企业设备改造更新和汽车工会的束缚，没有陈旧管理方式带来的巨大的内部阻力，能够在最新的技术上开发新产品，一步到位进入最先进的行列中。这是后来企业的优势，也是我们需要充分利用的只此一次的发展机遇。

　　第三种模式就是巴西、澳大利亚型,包括正在向此方向演变的印度。这些国家具有保证汽车工业生存发展的市场需求，在周边地区经济活动中起着领导作用，其工业水平也相对较高。但是由于历史和文化的原因，这些国家并没有发展自己的民族汽车工业，而是由国外的汽车公司在其自由市场经济的体制下建立起地区国际化的汽车工业。这种工业实际上是国外汽车公司在这些国家建立的海外地区生产基地。这种工业模式有其多种利处：首先最低限度地降低了这些国家本国对其汽车工业的投资，同时引进巨额国外投资，迅速生产出国际水准的汽车产品，有力地帮助了这些国家的劳动力、原材料和服务行业的发展。但是对于中国来讲，我认为这种方式不适合中国的发展。除去民族自尊心的因素以外，根本原因在于中国人口和地域之大，决定了中国最终是商品消耗国，社会总消耗力会远远超过现今最大的商品消耗国美国。来料加工和出口创汇只是我们发展的初期阶段的一个特殊时期。在家用电子产品从80年代的初级来料加工出口，到现在由国内消费市场主导的结局就体现了这种趋势。作为一个这么大的商品消耗国，汽车又是个人消费品里最昂贵的物品，这个巨大的市场要由国外公司来投资建立是不现实的，所需资金和复杂程度也是他们负担不起的。只有在我们人均收入不断提高的前提下，我们自己的参与和中国老百姓的资金投入才能够提供中国汽车工业的发展动力。很难设想，这些资金只由国外的公司所掌握利用。

　　世界前十名银行，排名前位的几家几乎都是日本和美国的银行。这从另外一个方面证明，一个人口巨大的国家的资金只会从自己的老百姓手中流入本国的银行，然后由本国的银行流入本国的企业，最终银行会从企业收益中壮大。虽然有各种各样的国际资金流动方式，但是当一个国家大到有13亿人口时，这个资金流动过程我估计是不会改变的。在去年的银行排名中，中国工商银行已经进入前十名。开始验证了有关行业人士早已作出的预言：最终前十大银行会被中国和印度所垄断。

　　另外，我们不会也不能走巴西的模式，因为随着我国经济的发展，在今后的一段历史时期里，我们的贸易深入到世界的每一个角落，与外界的合作和冲突也将深入到世界的每一个角落，中国将不可避免地成为领导世界的力量之一。在很大程度上这不是由我们自己决定的，这是因为自己的力量和周围的需求造成的必然结果。这是一种成就，但是更重要的是责任和义务来保证商品贸易的顺利进行和地区的安全、稳定、繁荣，这就要求中国有强大的工业基础。很难想象，连汽车这样的必需商品还要由外国公司来承担这种责任和义务。我们的政府在汽车工业这种基础重工业项目上应该有长远的战略眼光，鼓励支持自己民族工业的发展。鼓励支持并不简单地等于高关税的保护政策，可以有很多种形式。比如，政府可以在工业起步阶段以购买股票的形式带动提高金融市场的信心和支持，以达到对企业发展所需资金上的支持。1980年美国政府对克莱斯勒公司复兴所需资金的贷款保证，以及法国政府对雷诺公司的一贯支持，都是政府帮助支持本国支柱工业的标准典范。

　　点评：道理明摆着，未来的中国是汽车的消费大国，中国当然不会满足于只做跨国公司的加工厂。通过实施正确的全球化战略成为世界经济强国，是我们改革开放的目标，眼下,政府应通过符合国际规则的发展战略和制度安排，促进中国汽车工业加速发展，提高其竞争力。

　　美国的三大汽车公司各有其长处和弊端，我们应该研究他们的发展历程，吸取他们的经验教训，为我所用。

　　美国虽然不是汽车的发明国，却是汽车工业化生产的发源地，也是世界上最大的汽车生产和消费国。在2000年度里，美国国内市场就销售了近1800万辆各类新车。由于美国和欧洲在血缘和文化上的紧密联系，在美国和欧洲近代的汽车发展过程中，他们各自都逐步建立起一套产品开发、生产、销售和服务的管理体系。从表面看，所有这些公司在经营运作上都很相似，但是如果深入研究，就会发现其中存在着很大的差别。由于美国的通用、福特和克莱斯勒(现为戴姆勒-克莱斯勒)三家汽车公司源于号称汽车王国的美国，所以他们也最具有代表性。

　　三家公司全部都是在本世纪初左右在底特律建立的。建立时间之接近，公司所在地距离之邻近，工业技术水平之相似，人员互相流动之频繁，可以说对于一个公司发展所需要的所有的外界客观发展因素，三大公司完全一样。但是几乎所有的人都承认，各个公司在产品设计开发上都有很大的差别。这种公司文化的差异可以一直追溯到公司创立之初并与其创立人的指导思想紧密相连。

　　举例讲发动机的设计、开发和生产。三家公司在50年代末60年代初，全部放弃了每个产品部门独立发展自己的动力产品的方式，相继集中建立了独立的动力发展部门(Powertrain Operation)(《发动机技术2000年期刊》)负责整个集团的发动力、变速器和有关动力传递部件的需求。这是工业和技术发展必然的结果。因为在那时，汽车在美国已经不再是象征地位和财富的奢侈品，而是普通百姓生活中离不开的交通工具。市场对汽车产品的需求已经从表现独特个性转变到对数量、成本和质量的关注。提高发动机和底盘的互换性极其有力地加快了产品的研制速度，降低了成本，同时提高了质量。虽然同样是动力发展部，每个公司运行的方式却很不相同，尤其是在现在的机构下。通用和福特将发动机和变速器的开发和大量的总成制造都控制在本公司之内。而克莱斯勒却严重依靠供应商的参与和支持，真正完全在克莱斯勒公司控制之下的只有汽车总装和销售。克莱斯勒当初采用这种方式主要是由于其经济力量较弱，但是也许是命运的巧合，这种经营方式却和现今公司发展模式，也就是专业小型化(Down-size)和零部件外协化(Out-source) 不谋而合。这种革新的经营方式有效地帮助了克莱斯勒80年代中到90年代初的复兴，使克莱斯勒能够集中其精力和人力物力资源在多种新车型的总体开发和生产上，而将很多部件和分系统的开发生产转移到一级OEM配件商。这种转移将产品开发成本和风险转移给配件商，降低了克莱斯勒的成本和风险，同时使其能够迅速采用先进技术，降低整车成本。到1998年时，虽然克莱斯勒因竞争所需而在其汽车上配备了更多的选择功能和项目，但是其单车利润却高居三家榜首。

　　克莱斯勒在这方面的成功也影响到通用和福特的经营方式。通用早在1994年就将其零配件生产集团分离出通用集团，德尔福(Delphi)在从通用分离出去后，因为不再是通用公司的，具备了向整个汽车市场供应零件的条件，马上就凭借其在零件生产上的优势将产品打入了丰田、克莱斯勒和福特公司。福特也于2000年将其同等的Visteon零件公司独立出福特的旗帜。同时两家公司继续加深现有一级OEM配件商的参与和支持。这种经营方式的最大弊处是质量管理相对而言就比较困难了。因为零件的生产控制在供应商手里，质量控制和信息交流会变得复杂而缓慢，而且在很多情况下，某一问题的一些原因会被人为地修改和掩盖掉。这也是克莱斯勒的汽车质量为什么一直低于通用和福特的根本原因。这一弊处在所有的汽车公司之间已成共识，各个公司采取的对策也各不相同。

　　本田在这方面就走了另一个极端。为了保证其产品的最高质量要求，本田在将部件总成的生产向外转移的方面可以说是各个车厂中最保守的代表。其执行总裁Hiroyuki Yoshino 在重申其公司“速度、灵活、高效”的指导方针的同时，着重强调了尽管本田变得越来越强大，但是本田将保持其独立自主的经营方针，以保证继续发扬其传统拥有的小公司所具有的高质量标准。本田公司自认为是发动机公司，其发动机的技术水准和质量成就和本田公司的独特发展方法有着紧密联系。

　　相比之下，在通用和福特之间，虽然两公司在大致结构上基本一致，都是由车身部、动力部、零配件部门、销售及金融服务部门组成，但是区别还是巨大的。通用品牌繁多，各个品牌之间联系相对松散，之间必然造成内部的竞争和资源浪费。早在1997年美国《时代杂志》就有文章论述了通用汽车公司品牌众多的弊端。文章指出，美国汽车市场已经进入一个新的时代，通用公司这些在五六十年代辉煌一时的部门很多已经不再适应当今市场的需求。车型散而杂，数量小成本高，因而无力与对手竞争，更重要的是浪费了集团的人力物力，削弱了通用公司作为一个整体的竞争能力。比如“奥兹莫比尔”系列轿车，已经失去了对中年人的吸引力，只能定位在老年人市场了，而在这同一市场上，通用公司还有自己更加强大有力的“卡迪拉克”、“别克”系列轿车与其自己竞争，更别说福特和欧洲进口的同档次产品了。在2001年初，通用公司终于决定在2005年关闭“奥兹莫比尔”这个曾经以“88”系列轿车在美国汽车史上闻名、同时也是通用公司历史上最悠久的一个部门。虽然对于汽车文化是个损失，但是，这是经济发展的结果，消费者终会最后得益。

　　相比之下，福特更注重集团整体的协调和匹配，换句话讲，也就是力求在整体产品的成本、功能、利润、生产效率、产品质量、政府法规、顾客预期值和满意程度之间作出最好的搭配，充分体现了福特现今强调的ABS(Affordable Business Structure)经济结构。ABS结构是在“公司股票所有者最佳回报”这个指导方针下建立执行的。也就是说，利润是最高目标，福特公司所有拥有者有着对福特公司发展方针的最高决定权。这种方针使得福特公司能够以市场需求指导公司运转，以经济效果评价管理质量，以消费者的利益为公司追求的目标。但是这种方针有个很大的潜患，理论上福特汽车公司所有的拥有者的意见都会被管理阶层聆听并分析，最终体现在公司的经营方针中。事实上，普通股票持有者之间的信息交流和积累几乎是不可能的，他们的意见很少能迅速积攒到影响公司管理的量变要求，而且他们个人对于股票回报的依赖和期望远远低于少数大股拥有者对股票的回报期望,所以种种原因有可能造成因为大股持有者的利益而使公司轻视了长远发展的计划，过分着重于眼前的经济利益。这就要求高层管理人员要高瞻远瞩，减少这种不利因素的影响，充分发挥这种经济结构的管理优势。

　　福特的ABS经济结构使得其能够以很高的效率迅速将消费者和市场的信息反馈转移到其市场上最畅销的产品上，进一步改进完善性能质量，满足消费者的所需，所以，在对照通用和福特两家的市场经营战略时不难发现，通用品种众多，但是产量少，而且很多产品互相竞争，这是设计和生产资源的巨大浪费。福特的品种虽然比通用少，但是其主力车型几乎全部是美国市场上畅销的品种。比如F150及其他F系列卡车一直雄居卡车市场榜首。探险家(Explorer)、导航者(Navigator)越野车也分别名列中档和高档越野车市场第一。这几种产品是福特最大的利润来源。在家庭轿车市场中，其金牛牌(Taurus)轿车也紧接丰田佳美，本田雅阁(Accord)之后名列第三。“风之星”旅行车也紧居克莱斯勒旅行车之后名列第二。相对简单的产品系列带来最大的益处就是零部件及总成的高度互换性，最大程度上降低了成本，提高了质量，简化了维护。但是定位在比较单一的市场档次对于一个公司的利润结构和降低风险是极其不利的，因为每一个产品只能覆盖某一特定客户群体，如果只专注于某几个市场范围，一旦此市场因特殊原因有较大变动，将会给整个公司带来巨大冲击。比如福特公司本身的福特牌和水星牌(Mercury)主要是针对美国中档和低档市场范围的，林肯牌也仅能在美国国内市场上进入高档汽车市场的起步产品范围。虽然经过多年苦心经营，仍然无法与欧洲进口的品牌相竞争，更别说在欧洲的高档车市场竞争了。

　　福特早已认识到品牌的重要性，同时深知创建品牌的艰巨性，所以先后买下富豪、美洲豹、奥斯顿马丁和陆虎(Land Rover) 这些欧洲汽车公司。这些公司给福特带来了其久攻不下的名贵品牌和市场范围，而这些欧洲公司在福特资金和管理技术的帮助下，产品的开发周期和质量迅速得以改善，因为归于福特的旗帜下，更有力地参与美国市场的竞争。比如美洲豹在2000年全球市场的50％销售量是在美国。

　　点评：三大跨国公司各有特点，与其说它们之间的竞争是产品的竞争，不如说是企业文化的竞争。我国的汽车企业是否开始注重培育自己的企业文化，或者说正在形成的企业文化是否符合全球化竞争潮流，还是个新的课题。

　　研究美国的产品对于我们学习他们的先进设计，提高自己产品的性能将有很大的帮助，但是研究他们的经营方式和管理技术对于我们建立自己的汽车公司模式会有决定性的帮助。

　　通用、福特和克莱斯勒三家汽车公司所有这些不同之处都是由各自经济能力、指导方针等多方面造成的，也各有利弊。其中我们最需要学习的是他们的产品开发和生产的技术。经营和销售等多种管理方式是和民族习惯、历史文化等社会背景紧密相关的，但是产品的开发和生产技术相对而言就属于纯科学技术了。这是每个汽车公司的宝中宝。美国每年金融市场上的投资都远远超过几家汽车公司资产的总和，各个行业都有新的角色参与竞争，而且不乏成功者。这些资金如果用于建立新的汽车公司是绰绰有余的，但是汽车市场在这方面却是异常平静，竞争一直处于早已建立的几家汽车公司之间。阻止新角色进入汽车市场的最主要的一个原因就是缺乏产品从开发到生产的这套整个系统工程的管理技术。要在有限的时间和资金条件下，将金属、塑料、皮革、固体、液体、电子等成千上万个零件通过设计、测试、生产，最后大规模组装成汽车，这是资金买不到的经验和知识资产，所以在福特内部有一种想法认为，即使将车身设计及组装之外的所有零部件(包括发动机)转移到OEM公司，福特仍然会以第二大汽车公司而存在。事实上，克莱斯勒公司一直就是这种经营方式。

　　美国的管理技术也是我们最应该学习并且运用的先进技术。在奔驰汽车公司与克莱斯勒合并的时候，很重要的一个因素就是虽然奔驰资金雄厚，但是奔驰在产品开发上的高资金投入和长周期产出迫使他们急需采用先进高效率的产品开发管理技术，克莱斯勒在这方面的领先地位和对资金的急需促使这两家公司终于走在了一起。在美国多用途汽车(SUV， 比如切诺基)市场急剧增长的80年代和90年代，奔驰公司用了将近10年的时间才开发出第一代同类车型。相比之下，克莱斯勒的同类多用途汽车只需3到5年就能彻底翻新换代。日本的丰田、本田、日产等公司先后都在美国建立了技术发展中心来负责他们在全世界的产品开发和先进技术的研究储备，而且它们大都建在了密执安州和俄亥厄州。这里是美国的汽车中心，把研究中心建立在这里有很多优势：第一，这里处于汽车工业发展的第一线，信息及时准确；第二，各个配件公司的总部和技术中心均设在此处，在产品开发时能保证及时得到他们的技术支持；第三就是这里是汽车行业人才的聚集地。中国的汽车工业在发展到一定阶段时，也要在此建立自己的技术中心，迅速和准确地分析整个行业的最新信息可以说是迈向成功的关键一步。在现阶段，可以和底特律的一些工程顾问公司联系合作，寻找适合我们的技术和合作伙伴。

　　点评：我们都清楚要学习人家的先进管理技术，关键是如何学。全球化竞争的基础是企业经营的全球化，这是我们最为薄弱的环节，全面规划海外经营战略,培养全球化经营人才是我们的当务之急。

　　发动机是汽车的心脏，谁领导了发动机新技术潮流，谁就是市场的赢家。

　　与车身技术相比，发动机的技术密集程度高，制造工艺极其复杂，整个系统的技术隐蔽性高，而且工模具成本昂贵，对于我们国内来说,模仿起来要比车身技术还要复杂，难以掌握。在中国最近20年的汽车发展中，很多公司或自己仿制或与国外设计公司合作设计出一些成功的车身设计，但是较高性能的发动机还是基本采用整机购买的方式。比如三菱汽车为国际发动机市场设计制造的4G系列产品。福特公司发动机的研究和生产处于世界领先地位，在1999年的美国顾客调查中，福特发动机的整体满意程度高于通用和克莱斯勒之上，处于美国三家公司之首。在2000年的J. D. Power 组织的每年一度的发动机评比中，福特公司5.4升Triton V8发动机进入前十名最好发动机行列。其中5.4升发动机用于装备福特最畅销的F系列卡车，E系列旅行车和“导航者”等系列高档多用途越野车。发动机的领先地位是保障福特公司在这几个领域里一直独占鳌头的一个关键因素。

　　福特公司整个发动机产品系列由近10种系列的I4、V6、V8 和V10组成，供给近30种型号的汽车生产。其中主要系列的发动机还有多种不同变形产品来保证每一车型的不同选装配备的需要。随着5年期限的标准车型更新计划，加上发动机自身管理体系制定的技术更新计划，在几乎每两到三年期间，每种发动机都要有较大的设计变动，而每种设计改变都要在进行了多次不同类型的检测试验后才能进入最终生产。所有这些活动可以定义为一项庞大的系统工程，其中包括设计、测试、生产协调、采购和人力资源的管理；但是所有这些活动完全由发动机工程部的1000多名全体员工来完成；效率之高是目前我们国内的汽车公司不能相比的。福特公司之所以能够保持这种高效率，就是因为他们的工程管理技术先进。福特在90年代以来采用的“福特产品开发系统”FPDS就是福特公司车身和发动机工程管理技术的最新版本。它保证了全新设计的车辆或发动机能够在42周的期间内完成从立项到销售的全部工程，它同时也定义了每种技术改进程度的时间要求。相比之下，我们国内的汽车公司就远远没有重视在这方面的学习和研究。其实早在五六十年代，中国航天国防工业系统里就开始推广系统工程的管理技术，这对于中国工业不是什么新东西，只要加强在这方面的重视和投入，我们的汽车公司很快也会建立起一套适合各自需要的产品开发管理体系。我们一直在宣扬引进国外先进技术，其实很多技术是不能只靠引进的，只有在自己真正动手参与后才能从具体的实践和经验积累中取得。

　　点评：从独创性的技术创新要求看，发展中国家在自主型的技术创新能力上是非常缺乏的，模仿型技术创新只是一个发展阶段，而自主型技术创新能力才是产业技术水平提升，形成高技术产业的真正目标。

　　有效地学习日本企业管理技术，使美国汽车工业在90年代重新崛起，美国民族文化中的创造性和开放性尤其值得我们学习。

　　美国民族文化的创造性和开放性值得我们学习，美国人自认为是“大熔炉”并以此为骄傲。在解决每个问题过程中，积极鼓励每个人充分发挥个人的创造性，然后将个人的意见汇合成集体成果，这和我们的“人心齐、泰山移”是一个道理。美国人自己发明创造了无数有价值的科学方法和工程成就，同时对于其他国家和民族创造的先进科学技术和方法，不管是从哪里起源的，只要能够提高他们的生产力，他们都能迅速学习应用到自己的活动中。70年代石油危机后的美国汽车工业面临着被日本汽车公司彻底打败的形势，底特律的三大汽车公司认识到对市场需求的忽视，尤其是对质量的一贯忽视导致自己彻底丧失了竞争力。三大汽车公司的首先反应就是将所有重要的管理人员轮流派往日本的丰田、本田等汽车公司学习研究他们的成功方法，这是美国人在向20年前自己的学生学习。通用公司还于1984年与丰田合资在加利福尼亚州生产“雪佛莱”版本的“花冠”牌轿车，更深入地了解并学习了先进的丰田管理技术。1985年福特推出了畅销的“金牛”牌轿车，代表了美国的汽车工业开始走向复兴，重新有了强有力的竞争产品。通用公司在学习日本管理技术后组建的全新土星汽车公司，在1991年首次推出“土星”牌轿车就于本年度登上了全美顾客满意评比的第三名，这是美国汽车质量进步的一个重要里程碑。第二年，也就是1992年，福特的“金牛牌”轿车终于在底特律十年的艰苦改革中为美国汽车公司带来了胜利的希望，“金牛”取代了本田的“雅阁”成为全美最畅销汽车。等到了1995年，克莱斯勒推出“彩虹”牌轿车时，人们忽然发现日本汽车的质量已经不再是什么奇迹了，国产汽车在质量上已经与其极其接近了。只用了十年的时间，底特律的汽车公司就迅速学习而且发展了日本先进的管理技术，彻底更新了美国近半个世纪建立起来的汽车工业模式。

　　点评：向自己的学生学习，美国人的做法很值得我们借鉴。中国人要学习的东西太多了。(待 续）