就中国目前的市场形势来看，至少可以肯定，未来国产化的英菲尼迪，必将成为东风有限的重要利润来源以及新的增长极。
现在的东风有限，正在步入一个新的时间节点。随着销量与收入的增加，东风有限必须要给业界呈现更多商业化的想像空间。相比丰田与本田这样的日系品牌，日产在华并不占据品牌优势，且按照“日产Power88”的计划，日产想要从一个“二线品牌”晋级为“全球主流”的梦想，至少在中国这个最大的市场，必须要有更实际的动作。市场环境已经改变，企业必须更准确地制定维度管理、更及时地关注指标变化、更快速地做出反应。
“我们必须确定哪些措施，是可以确保我们不输于竞争对手而必须做的。对于所有成功的大企业而言，最大的共同点在于，不断地合理配置、优化组合。”这是马智欣的态度。
商品原动力
走过黄金10年，东风有限并非对自己所有业务都表示满意，当然也并非像外界想象得那样糟糕。后者将关注的重点，着眼在了东风股份。作为一家上市公司，刨除郑州日产与东风康明斯的贡献之外，东风股份在轻型车领域的表现，连续几年处于不太有利的地位。
在多个场合，东风有限管理团队都直言，将主要精力已经放在了这一薄弱板块。而从2012年初开始，中日双方已经组建一支专业的队伍，导入更多的管理方法与管理工具，针对制造、营销、管理等各个环节进行诊断排查，分课题研究，到下半年，将会系统制定商务对策。
马智欣不仅作为专业诊断队伍中的一员，更是作为东风股份董事会成员，希望能够从财务层面，为这个还有待优化的子公司充当决策顾问。
据他透露，在对东风股份全价值链条梳理以后，诊断结果主要从商品力、品牌力与营销力三个层面进行完善，针对企业与供应商之间的关系进行优化组合，站在市场的前沿及时获取用户需求，制定商品计划，优化营销体系，并已设定未来几年需要达到的利润增幅目标。
从现阶段来看，东风股份的制造环节效率已经有了明显提升。尤其是在2012年底，东风股份迎来自己的新总经理杨青，此君制造领域出身，故东风股份在制造板块的效率得到了更有效的提升。与此同时，为东风股份制定的3-5年降成本计划，每年的目标值都已设定好，并于去年实现当期目标，包括供应商的整合优化，价格与质量的平衡，双赢战略的达成共识....。.
“东风股份的成本管理已经走出了第一步，但说实话，我觉得企业所有需要提升的层面，均是与商品有关。”马智欣特别强调，不仅仅只是东风股份，东风有限所有业务板块，要加强竞争力，最本质的问题在于商品线的全方位重新整顿，这也被他视为企业发展的原动力所在。
以东风股份轻型商用车为例，目前的商品力被视为是最关键的突破口。按照去年的统计，现有产品线相对单一，同时也因车型级别的复杂而导致资源分散。
“同样的车型有不同的级别，去年统计出上千个级别的车，成本肯定无法通过规模效益体现出来，所以我们怎么去优化产品系，针对客户需求设定最合适的产品，形成规模之后，我们的商品力才能上去。”来自东风股份的一位内部人员这样说。
从商品的角度来讲，马智欣认为，一切都还可以做得更好点。包括郑州日产、东风日产、东风股份....。.只要与商品有关的领域，都有更大的还有上升的空间。事实上，这与东风有限目前的商品大战略不无关系。随着东风有限新总裁关润的履新，这位在生产制造领域有着丰富经验的日产老人，对于商品规划有着极度的热情，能够直接把脉各个板块的商品线，重新梳理调整，并在总部与合资公司之间谋求最大的平衡，通过商品推进进一步提升企业的品牌形象。
马智欣也坦言，这种自上而下的商品规划推行，对于自己财务的顾问角色，有着极大的帮助。
一个大背景是，后合资时代，已经不再是单纯地引进一款车型进行国产化改造那样简单。如果说以前是“全球车，中国款”，那么现在则正向“中国车，全球款”的趋势演变，这是一种必然。东风内部已经提出，要进一步加大本土研发能力的提升，合资公司的中方研发力量必须加强。
东风日产合资自主产品启辰，已经做出了很好地诠释，并给日产全球带来了不一样的新意。日产全球执行副总裁安迪•帕默尔在4月份亲临北京车展时，带来了值得琢磨的一番话：“希望郑州日产也将推出如同启辰这样的产品....。.”
无论如何，东风有限作为日产在华的大本营，需要在商品力上有更多重量级行为，无论是传统动力产品还是新能源车型；无论是乘用车还是轻型商用车……而所有的商品规划，都需要马智欣带领着自己的团队，从财务角度，给出重要的参考意见。
让舰队合体
当年刚到东风有限担任预算部部长时，带着美国作风与日产经验的马智欣，极为不适应。需要改变的东西太多，但是又必须考虑东风特色。在合资公司刚成立的时候，预算部只有4个成员，成立不到一个礼拜，时任东风有限总裁的中村克己提出要求，做出整个企业下半年的预算。
看起来温和的中村克己，有着很传统的亚洲风格，少语，但极为严苛。
一方面在适应中国文化，一方面又要按时完成任务，马智欣压力甚大。在当时的条件下，一个人是不可能在那么短的时间内做到。他选择重点培养几名团队成员，并希望通过他们再去培养更多的人。他必须“毫无保留”地分享自己的经验与思路。由于文化背景的差异，当他无法用中文表达的时候，他选择了各种方式去着急地表述。包括用笔画图，用手势比划....。.只有这几名成员理解之后，才能够转述为其他员工能够明白的语言。
正是这段被他视为“个人职业生涯中最有挑战的一段时期”，让他接触到东风有限几乎所有的部门与子板块，不同业务的负责人都是他交流的对象。这为其融进东风体系提供了难得的体验，因为人与人之间的沟通，是最容易拉近距离、且能了解企业现状的方式。
懂东风，懂东风有限，成为东风有限人。这也成为马智欣在专业能力之外，担纲东风有限财务管理工作的优势之一。然而，守江山远比打江山，具有更高的技术难度。
相比于小松笃司时代，尽管现在的财务团队、财务思维以及财务规划都更为完善，但马智欣的工作难点在于，其一，中国汽车产业高盈利、高回报的时已经过去，现有的产业成本结构必须打破；其二，日产Power88计划，计划在2016财年底，致力于取得8%的全球市场份额，并实现8%的可持续性经营利润率。剩下的时间不多，东风有限又该如何配合日产整体规划？
现状则是，东风有限旗下拥有诸多的子公司，而各个子公司的财务管理水平参差不齐。即使在总部，财务体系的管理与运行都表现良好，但马智欣并不讳言，旗下的子公司还是存在执行不到位，反应速度不及时、管理水平跟不上等各种情况。
和之前做预算部长时的情况相似，马智欣依然采用了“专家+教练”的做法，只是这一次的对象，由人换成了公司。“当时我们培养出五六名专家，再由这几名专家担任教练，一步步地带起整只队伍。现在，我们也需要有几家最有能力的子公司，来带动我们不同板块财务管理体系的提升。同时，依靠团队用有效的方法，逐步导入。”
目前最具战斗力的先头部队当属东风日产。从东风有限成立之初，东风日产就随即执行与总部同步的财务体系。它将承担起对应的职责。
“企业层级很多，从一级到五级，每一级的导入，如何做，还是一个较大的课题。”马智欣补充，不仅旗下企业级数不同，且地域差异较大，就连花都工厂与郑州工厂，也会存在差距。“现在东风日产已经实现郑州、襄阳、大连四大基地之间，形成互动协调性，但是难点在于，如何从东风日产开始，推广到东风有限各大板块。”
这家中国最大的汽车合资企业，在中国市场的成败对日产全球业务而言极其重要。44岁的马智欣深知此时在财务层面对公司的新策略给予支持的重要性。他一方面注重数据分析，一方面深化信息聚合，他现在最迫切的想法，是要将财务管理理念打造成自动化系统。
换言之，收集数据并不难，信息整合也方便，但当所有的数据与信息全面展现出来的时候，这套体系如何能够更直接、更快地自动产出分析，帮助提升企业的决策效率，同时更关注长期规划。
共享服务中心，早已是国际惯例。SAP的新加坡全球会计中心就最好的明证。马智欣现在正在考虑，哪个地方适合形成共享服务中心，筛选条件包括地理、科技、业务匹配度等等。目前，东风日产已经初具能力，接下来，包括东风股份、郑州日产也将逐步完善。具体工作，据其言，还处于研究过程中。
可以想像，东风有限这一庞大的舰队，如若能够打通不同业务板块之间的财务信息共享，那么其在成本、投资、现金流、商品利息、商业信息、会计等各个层面，将实现强大的合力效应。
这就是马智欣面对的前景。当然，这条路还在行走的过程之中。
