本报记者 周开平 广州报道
6月27日，卡洛斯·戈恩与戴姆勒CEO蔡澈站在一起，宣布成立双方各持50%股份的合资公司，并在墨西哥建立新工厂，项目着眼于双方共同开发高端紧凑型车和生产英菲尼迪、奔驰车型。
作为雷诺-日产联盟CEO，戈恩向外联合梅赛德斯-奔驰，核心目的只有一个：通过规模化降低豪华品牌英菲尼迪的研发、生产制造成本。
“成本杀手”戈恩对于压缩成本的努力永无止境，联盟内部的整合更加彻底。在今年4月开始，在雷诺和日产两个公司之间推行包括工程设计、制造及供应链管理、采购和人力资源四个方面的融合，预计完成后每年将节约60亿美元的开支。目前整合已经进入深水区，日产每个月都会召集全球各个板块的核心管理人员，到日本总部商讨相关事宜。
对雷诺和日产的研发进行整合，意味着要融合两个独立发展了几十年品牌的基因，过程并不轻松。“到底以谁为主，日产听雷诺的还是雷诺听日产的？背后的深层次问题的焦点是，雷诺式思维与日产式思维的冲突。”日产内部知情人士对21世纪经济报道记者说。
不过，只要啃下研发整合这块硬骨头，戈恩在其他方面的改革将畅通无阻。但留给他的时间已经不多，雷诺-日产内部已经议论纷纷：现年59岁的戈恩将在2015年卸任。“他只有抓紧时间，把这个汽车界史无前例的改革方案提出来，并且在实施层面‘箭已离弦’，不可能收回，保证续任者继续推行下去。”
目前面临的困难是，原来计划三年内完成的整合在内部仍有很多争议，“困难很多，只能慢慢来”。整合的效果，也关乎中国市场东风日产和东风雷诺未来十年的发展。
黄金十年之后
戈恩作为日产的CEO去年已经到期。不过，基于其在雷诺-日产联盟中的地位无人取代，任期延长了两年。这给戈恩已经谋划多年，此前无法提出的改革计划挤出了时间。
在过去长达15年的雷诺-日产治理时期，戈恩分别对日产和雷诺进行了大刀阔斧的改革，使得在1999年前亏损超过100亿美元的日产，两年后开始盈利。
外界认为，因为具有异域文化特质而促使了其完成了日产和雷诺的初步融合，但其对日产的深层次影响并不明显。除了抓住时机安排国际性高管进入日产，雷诺和日产最大的融合不过是推进车型平台化，而这也是最近几年的事。
雷诺-日产联盟经历了从1999年到2009年的“黄金十年”之后，2013年其销量规模已经上升到全球第四的位置。不过，戈恩也面临更大的瓶颈，联盟性质的“分开治理”，无法让雷诺和日产在研发费用等规模成本分摊上，和前三位的丰田、通用、大众抗衡。雷诺-日产在上升通道上已经进入极限。
戈恩深谙日式的保守，在进行大规模改革前，他进行了实验性的尝试。最先提出的是，采购一体化：雷诺和日产两家公司的采购部被分离出来，共同组建了联盟采购部门进行实际的采购工作。两家公司只保留了各自的零部件采购规划部，向联盟采购部门提出采购要求。
初步改革尽管通过零部件的规模化降低了成本，但日产和雷诺经常在采购商的选择上出现分歧，争论不断不仅降低了效率，而且总有一方委曲求全：因为各自采用的零部件并不完全统一，无法在价格、质量等方面进行对比，导致谁都没有足够的理由说服对方。
处理这种争议的办法只有一个——对研发进行融合。此时，戈恩可以顺理成章地提出对雷诺和日产的研究院合二为一，相当于在联盟架构下的独立法人汽车研究机构，分别为雷诺和日产提供研发成果。
这是策略层面，目标是更大规模地降低成本。“日产和所有的国际性汽车公司一样，每年的研发费用数额很惊人，单是先前研发就非常巨大。”先前研发是指探索性技术的研发，涵盖的领域很广，甚至一些本身和目前汽车技术无关的项目，都被纳入其中。
此前雷诺公司和日产公司研发上完全独立，两次买单的人只有一个——雷诺-日产联盟；其次，一些实用的汽车技术，两家公司之间也没有完全的共享机制，资源配置很不合理。
外界的疑问是，戈恩为什么没有更早地提出方案？他在自传中的一句话揭示背后缘由：外来身份阻碍了他，倘若是日本人，他的成绩单会更耀眼。
犬牙交错的思维冲突
戈恩对日产的融合采用“和风细雨”式的渗透法，以降低日籍员工民族情绪的负面影响。近年，日产的业绩获得全面改观后，他开始尝试引入国际性高管对日产进行治理，比如把安迪·帕尔默提拔为日产公司的首席规划执行官。
时机逐渐成熟，今年4月1日，雷诺-日产联盟开始推行四个方面深化合作，包括：工程设计、制造及供应链管理、采购和人力资源。
其中工程设计的融合效果是成败的关键。整合包括雷诺和日产的工程设计、技术研发业务，未来两家公司将通用模块化系列CMF设计、先前研发、动力总成开发(包括电动车)、系统设计和测试设备及服务等。
但问题是，研发决定了汽车品牌的基因，全面整合意味着基因重组。雷诺和日产各有上百年的历史，分别有完整的技术体系和思维方式，完全融合比从头再来都艰难。
可能存在的矛盾是双方都要解除技术壁垒，雷诺和日产在先进技术的拥有上犬牙交错，各有千秋。不过，只要双方达成互换协议，相互促进作用会很明显，无所谓得失。
但令工程师们担心的深层次问题是，拥有不同思维方式的两拨人，要进入一个研发体系工作，思维方式的冲突可能是短期无法逾越的鸿沟。“日产研发允许最大范围的创新，但行为方式采用标准化，所有思考的最终落脚点都有标准线。与欧洲的研发风格完全不同。”
另外，日产最引以为豪的是完整的标准体系，被奉为品牌的基石，日产培养合格工程师的准则就是能否有日产思维。但与雷诺融合意味着要重新建立标准，行为方式全部推倒重来。
当日产和雷诺两种文化冲突时，该听谁的？这涉及到成立统一的研发机构后，各个职能部门的人事安排。在日产、雷诺式的大公司，要获得一个管理职位，可能需要付出一辈子的努力。但调整可能意味着颠覆原有的秩序，导致内部不满情绪充斥。
戈恩努力平衡这种矛盾，在关键职位上尽量采用日籍人员。雷诺-日产联盟现任平台和零部件业务负责人山口豪将担任联盟执行副总裁，负责工程设计、技术研发业务。戈恩还承诺卸任后，雷诺和日产的CEO将由两人担任，日产CEO将是日籍人员。
东风日产的落寞与希望
雷诺-日产研发机构的独立，类似于本田独立的汽车研究院模式。但问题是，两个公司与研究院平级，如何确保两个公司都能获得相应的资源，比如车型和新技术。
答案是引入竞争机制。研究院的研发费用将由日产和雷诺提供，简单地描述是谁提供研发费用更高，将获得该项目成果。
而新的难题是，品牌基因融合后，如何保证两个品牌的差异性。戈恩本人也无法对未来效果做出评估，但影响是深远的。“差异性是考虑的一个方向，现在还没有具体方案。”
调整期的雷诺-日产客观上也影响了其在中国的合资公司东风日产，包括产品引入节奏的变化，就在丰田、本田、现代等品牌纷纷公布中短期产品引入数量时，东风日产显得有些落寞。
安迪·帕尔默曾对21世纪经济报道承认，东风日产的产品引入速度确实减慢了，因此无法对东风日产如何保证高速增长做出判断。最近两年，东风日产在与北京现代的竞争中落于下风，很大程度上受制于此。东风日产今年的销量目标是110万辆，高于北京现代的107万辆，意在重新夺回第四名。但前五个月，东风日产销量排名落后于北京现代。
东风日产新的希望是，东风与雷诺成立合资公司东风雷诺后，日产和雷诺两个品牌未来在中国可以尝试协同。据东风雷诺方面称，雷诺的很多供应商，都和东风日产共用，以降低零部件采购成本。
基于雷诺和日产在全球范围内研发的融合，东风日产和东风雷诺的研发也依据这种思路建设。东风雷诺计划投入5亿元建设研发中心，目前已经有150人的研发队伍；东风日产研发体系规模更加完善，已经拥有1200人的队伍，“未来两个研发中心将在一个体系的共同管理下运行。”
但它们在中国的情况更加复杂，除了雷诺、日产两方，还有另一个股东东风汽车，不仅在融合上面临中、日、法三方文化的冲突，而且要理解央企东风集团强烈的合资公司技术本土化意志。戈恩面对全球最大的中国市场要实现本地化最大价值，核心点是如何找到一个能理解三方文化的研发领军人物。(编辑 徐锋 何芳)
