当车市逐渐告别了十年的高速发展，进入“微增长”的时候，份额以及规模往往被视为在这个竞争激烈的市场得以生存并发展的重要条件。而对于东风裕隆这样的新进入者而言，当前的市场无疑充满挑战性。南都汽车研究院一行希望通过与东风裕隆汽车有限公司总经理吴新发的对话，找到这家组建不到两年的车企，为何而来，又将如何发展的答案。

　　关于未来蓝图 引领“华系车”走向世界

　　南都：我们知道东风和裕隆两家公司是挺有渊源的，像这次的东风裕隆应该算第三次合作了。对你们来说，组建这个公司的使命或者目的是什么？

　　吴新发：组建东风裕隆这家企业应该是这是东风和裕隆在12年前首次进行合作以来的第三次合作了。12年来合作的经验和情感在双方的高层和文化中有一种水乳交融的兄弟之情。因此，在几年前，双方开始思考如何打造一个真正能达到世界级概念的汽车企业共同去发展，并且决定了这么一个大的方向，由此树立华系车的领导品牌或者是备受尊重华系车的概念，并明确下来了。

　　我们希望以这样一个使命和方向引领华系车走向世界的水平和世界舞台。通过东风裕隆，世界汽车产业会认识到原来华系车也有它的定位，也有它的档次。因此，打造备受尊重的华系车就是我们组建东风裕隆这个企业以及纳智捷这个品牌的使命。

　　关于中长期规划 2020年产能规模超50万辆

　　南都：对于实现打造一个世界级的华系车品牌这样的目标，东风裕隆有没有一些比较中长期的规划、目标呢？

　　吴新发：前几年，东风裕隆就把整个中长期目标和规划做了一个战略性的规划，打造一个新进入车市的汽车品牌。目前中国车市是一个世界最大的市场，但同时也是世界最激烈的市场之一，所以一个品牌没有10年是造不起来的，一个产业如果没有20年是站不稳的，所以我们初期定了一个十年战略计划。

　　这个十年战略计划又分成大概三个阶段来走，第一个阶段从我们去年创立开始，希望走到2013年的时候能够完整建立一个产销、产能能达到12万辆的计划，而且选择的品牌定位是以中高端为主，产品也是选择具有成长性的产品来进入这个市场，同时在营销差异化上也做好了一个新的体验营销模式；第二阶段希望在2016年底前，达到超越24万辆产能的规模，希望在这个阶段能成为一个在智能化、差异化、节能化这方面的领导者。

　　而第三阶段，东风裕隆希望能够进入到国内汽车一流阵营的水平，在2020年左右能建构一个超越千亿的企业，希望产能规模达到超过50万辆的愿景。同时，也让我们的品牌在十年后确立了一个备受尊重华系车的一个概念。所以，大概是一个十年战略分三个阶段去完成，有目标、有想法、有策略。

　　关于限购 以差异化营销应对变化

　　南都：汽车市场总是有发生各种变化，今年车市最引人关注的热点就是限购的实施并且有可能成为一种趋势，那么限购对东风裕隆这个新的品牌而言，影响怎么样？

　　吴新发：现在的一线市场其实成长已经是一个饱和状态了，所以我们对一线市场尤其这几个限购市场进行了考量发现，新购车主的数量可能会下降，然而换购的比例或增购的比例会增加，因此我们要掌握这块来弥补我们在新购市场的影响，所以我们有水平事业或者二手车置换专业的技术人员协助他们面对，因为限购、限牌而出现的问题。让我们在市场上、销售上依然可以让客户得到满意，一样可以争取更多的市场销售额。

　　其次，就是品牌价值的创立以及我们品牌的知名度要继续扩大，即使在这些限购的市场依然可以有所作为。最后，限购会导致细分市场出现转移，所以我们会在细分市场上针对限购地区特殊的考虑，还有营销上差异性的做法，可能会在这些限购市场上加大力度来协助他们，让他们维持应该有的份额和销售量。

　　关于影响 树立两岸汽车产业优势互补典范

　　南都：东风裕隆作为海峡两岸经贸协议签署的第一个大型的经济项目，您觉得这个项目签订对大陆、台湾汽车产业的互动或者共同促进带来一些什么样的影响？

　　吴新发：我觉得东风裕隆会成为一个新的合作模式的典范，也就是说可以扩大在两岸汽车产业之间互补性优势会在这里充分的体现。通过这个合作模式共同发展，两岸华人这么大的资源，各自共享各自的优势这种合作模式一旦成功，打造出国际性的、领导性的、知名的汽车品牌，会产生一个激励的效应，一个鞭策的作用。

　　事实上，现在国家提出的汽车产业政策里也都强调发展更强的汽车产业需要的强的汽车零部件业。事实上，台湾很多零部件企业在过去五六十年来，通过跟很多国际品牌合作的，累计了相当多的实力，包括开发的能力、质量保证的能力、精细化管理能力、精细化生产能力、市场反应开发速度的能力。

　　当前大陆市场的成长已经放缓了，越来越多的大陆汽车企业，可以通过东风裕隆这个案例，找到如何更快速地反应市场，如何更精细化地降低成本，精准的控制，把管理做得更好的答案。东风裕隆这个合作模式有机会把它推广出去，大家可以看到将来会有这个效果，这对两岸汽车产业的发展也是新的机会。

　　专题采写：南都记者 张笑