中国长安重组昌河遇挫给国内车企新启示

　　新浪汽车 裴达军(北京报道)

　　两个不同企业重组融合，走到一起，国内外有很多费了死劲而又难以取得预期效果的例子，汽车企业尤为如此，不乏人们津津乐道的案例。比如上汽收购双龙后的整合失败，通用、福特等通过购买品牌而又经营不善再次一一清仓的事件，可谓比比皆是。

　　中国长安集团(以下简称“中国长安”)汽车收购中航旗下的昌河哈飞约3年后，昌河员工因昌河铃木生产资质恐被注销而停工的事来，却为何分外引入关注？

　　一则因为，国家近年来大力推动汽车行业兼并重组，改变散乱格局，以求实现结构调整改善行业现状，增强自主能力。所以已经实现整合的企业就是先行者，是标靶，一出事就格外引人关注；二则因为虽然国家大力推动兼并重组，但进展缓慢，这样，零星的企业重组就在国家、行业的密切注视之下，以观其功效；三则因为中国长安这几年动作非常大，完成“五国九地”的布局，在今年将实现300万辆的产能，在国内汽车6大集团中动作最大。树大招风，枪打出头鸟，自然引来更多关注。

　　在中国长安做出不注销昌河铃木生产资质、撤出所派遣的管理高层、继续加大投资扶持昌河汽车发展的承诺后，这一事件就告一段落。但有几点不得不说，因为这对行业，企业是一个很好的启示或者说参照。

　　一是中国长安整合昌河遇阻，不应成为其他企业的拦路虎，而应该成为努力推进重组的经验参照。这是大势所趋，徐留平带领中国长安走到了前头，早过河的脚早干。

　　由于前几年中国车市暴涨，强弱车企均能风光生存，列为汽车产业十大规划最重要的推进兼并重组政策，显得有气无力，而从去年开始车市急转而下，自主品牌困难陡增，未来若干年，中国车企兼并重组或将提速。因此，大企业吞并小企业的重组将迎来真正的挑战。

　　央企、地方国企是兼并重组的主体，文化、管理融合对任何人都是棘手的问题，被兼并的企业员工权益如何保障？如何成为“一家人”？这些将不能停留在旧有的思维上。而中国社会无论企业员工还是社会群众，对于自己权益的意识和争取，是空前的，政府又生怕闹出诸如罢工、上街游行等事件，这对兼并后的融合提出了新的挑战。

　　二是在企业经营层面，兼并重组的甲方不能用简单的“硬”管理办法去实现对乙方的管理。

　　按照中国长安汽车总裁邹文超的说法，昌河汽车2009年销售整车15.8万辆，亏损7.38亿元，2010年底净资产-2.37亿元，资产负债率104.78%。而长安重组后，2009-2010年共清理入账历史潜亏3.9亿元。2011年昌河汽车实现扭亏，盈利118万元。

　　成绩有目共睹，而且包括哈飞在内，中国长安在兼并后这几年的主要工作，在于规划部署新产品，为未来的发展蓄力。而在今年，哈飞和昌河几款新车欲上市，正是大力重振微车市场拉近与五菱差距的时候，然而源于昌河铃木生产资质的问题处理不当，造成了员工发生情绪，对长安形成内耗，让人扼腕叹息。

　　细究这一原因，其实并不是中国长安一个企业的“错”，牵涉铃木在中国的布局。数年前，以长安为主的铃木中国整合的意图，在于铃木慢慢退出昌河，其实这在长安兼并昌河之前铃木就已经提出了。

　　邹文超说，“长安昌河走到一起后，铃木仍然向长安表达了退出昌河的强烈愿望，长安是同意的。”但如何驾驭两个铃木的整合，以注销昌河铃木生产资质，同时获得分拆的长安马自达的南京资质，这看起来是符合规律的，只是一个生产资质的问题，闹出如此大祸，中国长安和徐留平其实是有冤屈的。

　　但是可以设想，如果长安在兼并之初，就把这个问题明确地传递给昌河员工，达成共识，然后慢慢寻找解决的办法，不至于把事情闹大。如何和员工进行深层有效的沟通，这确实考验着兼并重组当事领导的大智慧。

　　三是文化、软管理的融合，不能流于嘴上。这是企业兼并重组后需要彻彻底底下大功夫首当其冲要解决的问题，很多重组失败起因就在此。

　　关于昌河问题，中国长安、长安汽车董事长徐留平对媒体解释时的态度是非常诚恳的。他意识到了企业融合工作的难度和重要。徐留平说：“要把我们文化融合工作变成每个干部每天工作的内容之一。”正因为如此，徐留平以长远的眼光说：“如果这样坚持，坏事就会变成好事。”

　　中国的品牌和企业终究要走向全球的，徐留平说，说不定长安未来还会进行全球整合，现在做好这方面的工作对未来是很有帮助的。

　　跨文化的整合难度可想而知，收购双龙后上汽难以驾驭，难以协调韩国工会矛盾的例子摆在眼前，上汽终究败退下来。中国企业家要有世界眼光去看待企业融合，从这个角度来说，昌河问题仅仅是小小的绊脚石而已。