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“歇工潮”缘何绕道民营车企?

http://www.sina.com.cn   2010年08月30日 07:49   南方都市报 字号:

  人性化关怀与制度化管理合二为一

  企业文化研究者发现,民营企业文化的冲突与矛盾,最棘手的地方在于:一方面缺少良好企业文化的背景,在创业之初要把事情从无到有、从小到大做成;另一方面,企业文化发展过程中,上至领袖下至组织体系底层,都需要不断地提升、完善,这种提升包括从个人修养到企业管理制度等的方方面面。

  其中的重要内容就是企业管理制度,包括经营指标管理、财务管理、目标考核管理、薪酬管理、人力资源管理和技术研发管理等。

  今年春夏之交发生一系列汽车公司“歇工潮”后,企业薪酬和人力资源管理制度成为业界关注的焦点。

  “歇工潮”的重要原因是,部分汽车企业的薪酬和人力资源管理严重滞后,与社会总体生活水平发展相比,员工没有分享到企业的发展成果。

  在人们的例常印象中,民营汽车企业的待遇可能不会好到哪里去,但春夏之交的“歇工潮”中,并没有一家民营企业参与。这是为什么呢?

  以吉利和比亚迪为例,尽管它们的盈利能力远远比不上一些合资企业甚至国有企业,但其在人力资源和薪筹管理方面对于员工归属感的打造,无疑非常用心。

  在比亚迪,对员工归属感的营造,也可以说是无微不至,比亚迪的员工手册中写着,“在解雇、薪酬、训练机会、升级或退休等事务上,公司不从事和支持任何种族、社会阶级、国籍、宗教、残疾、性别、性别取向、工会会员资格或政党的歧视行为。”试想,连员工性取向都明确表示不干涉的汽车厂家,国内又有多少家?

  民营车业规范日臻完善

  民营汽车企业的经营指标管理、财务管理、目标考核管理和研发管理等,也都日臻规范。

  以财务管理为例,吉利有关高层表示,“以前吉利花钱是比较随意的,基本上是李书福董事长签个字或者说句话就行了,但现在不行了,财务方面的事,一定得分管财务的副总裁认可才行!”

  在战略转型之期,吉利财务系统也在几年时间内完善了内部控制,不仅为配合吉利战略转型争取各方支持顺利实现了股权置换,而且还为吉利搭建了一个完整的国际融资平台,并通过对经销商金融支持和供应商融资业务,形成了吉利上、下游产业完整的资金链。

  比如研发管理方面,吉利的研发体系是比较随意而零散的。

  “研发跟着生产基地走”,在台州、临海、上海、湘潭和兰州等这些有生产基地的地方,基本上都布局有研发基地。但随着研发副总裁赵福全的到来,吉利研发体系“化零为整”。分散的研发场所统一到临海和杭州研发中心,研发费用投入产出实现最大化。

  赵福全精心编制的24本技术手册、9卷16册210万字规范手册,也使得吉利的研发由以项目为主,变成矩阵式管理模式,形成了一个完整的研发体系。在这一研发体系上,吉利清晰地确立了5大技术平台、15个产品平台和40多款车型及相应动力总成、关键零部件的产品战略。

  在管理层构成方面,最初吉利是一个家族企业,当时,李书福几兄弟就是企业最高管理层。进入汽车行业后,李书福对家族式的管理进行了几轮“梳理”,家族管理特色逐渐消退。但由于吉利当时主要还集中在浙江台州,因此台州当地当初一起跟李书福创业的浙江人,还是在吉利管理层中占了相当比例。此后,继引入徐刚和南阳等职业经理人、尤其是香港借壳上市之后,吉利管理层由职业经理人构成的特色日益突出。如今的吉利管理层,已经完全是一个国际化的职业经理人团队。

  吉利“元动力”工程

  在吉利,“元动力”工程始终是一项战略性工程。什么是元动力工程?李书福解释,“元动力的元是指企业的元气,是企业生命体的力量源泉与核心要素。

  什么叫元气?是企业的厂房、设备、利润,还是企业的规模、资金、技术、品牌;是产品的质量,还是企业的董事长、总裁?都不是。企业的生命力是否旺盛,主要是由企业的员工决定的。没有员工的努力,没有企业的凝聚力,就不可能形成企业的战斗力。因此,我认为员工是企业真正的主人,是形成企业战斗力的核心力量。”

  南都记者 朱中齐

(编辑:姵姵)

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