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魔鬼细节

http://www.sina.com.cn   2010年08月24日 07:12   《环球企业家》网站 字号:

  魔鬼细节

  i30的尴尬并未阻止北京现代转型的脚步,而是促使其展开进一步的攻坚战。毕竟,低价位产品给中国消费者留下了根深蒂固的印象,品牌、服务、美誉度的提升绝非一日之功。2008年,上海通用的雪佛兰、别克品牌也经历过同样问题,策略得当,一年后便走出泥潭。“中国消费者越来越成熟,只要产品有好的设计和较高的品质与服务,即使短期知名度比较低,但口口相传,品牌就能慢慢建立起来。”朱鸣说。

  总体而言,这场品牌形象重塑包括三个层面:产品线的丰富,质量的彻底改善以及内在效率的提升——运营方式的变化正从销售终端逐步向公司内部深化。

  对北京现代品牌弱、质量一般的认识早已是业内共识,该公司历史上也曾因此蒙羞。1986 年,现代以单一车型Excel进入美国市场,4995美元的低廉售价使其第一年便创下了12.6万辆的销售纪录,但低劣的质量导致这些汽车在转手时的价值还不够偿还所欠贷款。为此,现代用了3至5年的时间采取“双十目标”、“ 十万公里”、“ 十年保修”等大手笔的补救措施,才逐渐赢得口碑。

  去年,本土市场研究咨询机构新华信对北京现代的22项内容调查结果表明:随着销量高速攀升,满意度却在急剧下降。“客观说,北京现代这几年更多是在求量,有些忽略了质。”在冯晓平看来,北京现代当务之急便是提高品质与服务。

  为此,韩国现代的经验逐渐渗透到北京现代。目前,北京现代质量部部长一职便是由韩国人担任。每月一次的北京现代质量会议上,中层以上的管理者会进行质量现场评审。

  为启动这场变化,李峰到任后花了半年时间来观察北京现代的内部运营,而后开始发力。对现任二厂总装车间主任的周沛然这类“老员工”来说,李的种种做法像是给北京现代踩了一脚急刹车。

  今年伊始,北京现代正式提出内涵式增长管理创新年概念。所谓的管理是指从基层工作开始,关注细节,夯实基础。

  对于细节,李峰几乎到了着魔的程度。他将年初制定的各种指标变成量化标准,围绕这个目标,解剖大家的工作:处在什么位置?做得是否到位?有哪些需要改善?在现场管理中,周沛然的标准是手触及的地方,任何时间都不能有灰尘;而李峰的标准则是只要目光所及之处,就必须百分百到位。

  “说实话,现在工作会更累,心情却更好。”周沛然坦言。

  从今年开始,李峰主导的全方位调整除了内涵式增长,还包括实施韩国现代部署的GQ3355战略,即北京现代要在3年内成为全球质量最好的3个汽车品牌之一;在5年内成为全球5个最佳汽车品牌之一。这个愿望并非遥不可及。2009年,北京现代在J.D.Power质量报告中排位15位;北京现代的第二工厂则在今年韩国总部的全球工厂卫生质量评比中,超越北美工厂,位列全球第一。

(编辑:李芳芳)

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