魔鬼细节
i30的尴尬并未阻止北京现代转型的脚步，而是促使其展开进一步的攻坚战。毕竟，低价位产品给中国消费者留下了根深蒂固的印象，品牌、服务、美誉度的提升绝非一日之功。2008年，上海通用的雪佛兰、别克品牌也经历过同样问题，策略得当，一年后便走出泥潭。“中国消费者越来越成熟，只要产品有好的设计和较高的品质与服务，即使短期知名度比较低，但口口相传，品牌就能慢慢建立起来。”朱鸣说。
总体而言，这场品牌形象重塑包括三个层面：产品线的丰富，质量的彻底改善以及内在效率的提升——运营方式的变化正从销售终端逐步向公司内部深化。
对北京现代品牌弱、质量一般的认识早已是业内共识，该公司历史上也曾因此蒙羞。1986 年，现代以单一车型Excel进入美国市场，4995美元的低廉售价使其第一年便创下了12.6万辆的销售纪录，但低劣的质量导致这些汽车在转手时的价值还不够偿还所欠贷款。为此，现代用了3至5年的时间采取“双十目标”、“ 十万公里”、“ 十年保修”等大手笔的补救措施，才逐渐赢得口碑。
去年，本土市场研究咨询机构新华信对北京现代的22项内容调查结果表明：随着销量高速攀升，满意度却在急剧下降。“客观说，北京现代这几年更多是在求量，有些忽略了质。”在冯晓平看来，北京现代当务之急便是提高品质与服务。
为此，韩国现代的经验逐渐渗透到北京现代。目前，北京现代质量部部长一职便是由韩国人担任。每月一次的北京现代质量会议上，中层以上的管理者会进行质量现场评审。
为启动这场变化，李峰到任后花了半年时间来观察北京现代的内部运营，而后开始发力。对现任二厂总装车间主任的周沛然这类“老员工”来说，李的种种做法像是给北京现代踩了一脚急刹车。
今年伊始，北京现代正式提出内涵式增长管理创新年概念。所谓的管理是指从基层工作开始，关注细节，夯实基础。
对于细节，李峰几乎到了着魔的程度。他将年初制定的各种指标变成量化标准，围绕这个目标，解剖大家的工作：处在什么位置？做得是否到位？有哪些需要改善？在现场管理中，周沛然的标准是手触及的地方，任何时间都不能有灰尘；而李峰的标准则是只要目光所及之处，就必须百分百到位。
“说实话，现在工作会更累，心情却更好。”周沛然坦言。
从今年开始，李峰主导的全方位调整除了内涵式增长，还包括实施韩国现代部署的GQ3355战略，即北京现代要在3年内成为全球质量最好的3个汽车品牌之一；在5年内成为全球5个最佳汽车品牌之一。这个愿望并非遥不可及。2009年，北京现代在J.D.Power质量报告中排位15位；北京现代的第二工厂则在今年韩国总部的全球工厂卫生质量评比中，超越北美工厂，位列全球第一。
