法国人运气够好，广州标致生在了一个好时候，当时全国轿车产量很小，竞争的品牌也很少。所以不错的性能、内饰和操控性，使得标致汽车特别是505轰动一时，并一度在国内市场供不应求，1988年，广标年产量至5000辆以上，开始盈利。
在这个过程中，法方通过CKD赚取了大量的利润，也正因如此，他们不愿意看到零部件的国产化。由此，广州标致生产成本始终居高不下。
“法国人还自以为是地认为自己的车就是比桑塔纳好，顽固地制定比桑塔纳还高的价格，最高达到26万元。这使标致505的销量一直不能突破，某种程度上也使零部件国内配套非常困难。”时任广州标致销售公司经理的钱明慧对《汽车商业评论》记者说。
1994年中国汽车产业政策出台，整车40%的国产化率要求使大量依靠进口零部件的广州标致汽车被课以高额的零部件关税，再加上当时人民币对法郎贬值，造车成本顿时难以承受，标致505由于价格高企形成积压。
反观当时与标致505几乎同时起步的大众桑塔纳，德国方面启动了推动汽车国产化的桑塔纳共同体工程，尽管开始时需要更多付出，但是多年以后，桑塔纳能够在维持高价格的同时持续降低成本。
1995年开始，合资公司出现亏损，以往还能够从出口零部件中获利的标致汽车在广州标致亏损三年以后再也无法坚持。《汽车商业评论》得知，此前，标致曾经希望将广州标致的生产设备作价出售，中方的政府高官当时将了对方一军——那你们把这些资产运回自己的国家吧。法国人只好作罢，以1法郎卖掉自己的股份。
当项目盈利时，一切都好说，于是就有了1992年广标三期项目15万辆规模的计划，不仅初定引进406，连地方都已经找好。但是当广州标致亏损时，加列维便开始动摇了，接下来的1995年12月3日，加列维的中国之行不仅没有为广标挽回生机，反而促使它快速走向灭亡。
广州方面希望争取利用加列维访华促成广标三期项目来拯救广标，但加列维却认为，广州标致不能盈利，情况不好转，对于一个前景不明的项目PSA不愿意投资，几天后，加列维离开中国。原中国汽车工业公司总经理陈祖涛曾评点广州标致的失败，他认为一个最大的原因就是加列维对中国市场没有信心。
短视浅见同样表现在加列维在中国的雪铁龙合资项目上。早在1988年，合资项目即通过国家立项，但由于1989年政治风波，法方退缩，只有大众汽车总裁哈恩继续与一汽进行合资谈判。
1991年12月，经过漫长的5年谈判，时称二汽的东风与法国雪铁龙公司合作生产轿车的项目于12月在法国签字。第二年5月，神龙汽车成立，生产雪铁龙ZX，也就是富康。而谈判启动更晚的德国大众已经与一汽合资在1991年2月成立一汽-大众汽车公司。
后来的事实大家都已经知道，神龙汽车成为合资企业亏损的“典范”，从1992年项目动工到2000年神龙第一期15万辆产能项目完工时，神龙亏损额高达130亿元。到2001年中国车市已经爆发的时候，才有5万辆的销量。
《汽车商业评论》认为，这固然同一次规划产能过多投资过高有关，同引进的第一款产品是两厢轿车不太符合中国消费者当时的胃口，也同合资的中方有国企作风有关，但是合资的法方或许更加难辞其咎。
没有多少人清楚，神龙当时的合资方雪铁龙公司只是PSA集团下的一个销售公司，而且法方当时的股比只有26.9%。对于法国人来讲，这无疑等于是一个没有进取精神的合资项目，试探性质相当浓厚，着眼的还是近期利益。
PSA集团下设一个工业技术公司PCA，两个销售公司标致与雪铁龙。既然是销售公司，除了卖车赚钱，企业的发展和后劲儿一概不管，几乎和当年广州标致合资如出一辙。而26.9%的股份导致法方利益驱动力不足。
因为两厢车不合当时国人口味，神龙汽车决定将富康改成三厢汽车。同当时一汽-大众捷达改脸由中方负责不同，法国人却要了大价钱进行这项手术。1998年9月8日，三厢富康988上市。很不幸，市场反响不佳，除了武汉和北京的街头有一批富康988出租车外，其他地方鲜见。
无奈之下，1999年底，中方启动了在富康底盘基础上的爱丽舍轿车项目。但是能否成功，大家心里也是没底。面对巨额亏损，2000年，神龙公司利用国家政策实施债转股，为自己减轻了不少负担，但是未来还是迷茫。
2001年4月出任神龙公司总经理的刘卫东当时这样理性分析情况：由于法方地位重要却股比小，自觉贡献和所得不成比例，所以在提供支持的时候，就不够积极，也不情愿把自己最核心的技术拿出来，法国母公司也必然会在提供零部件等关联交易中要价很高，借机大捞一把。“合资层次太低，过几年企业非关门不可！”
无疑，中方最初在合资股比的要求上有僵化思想，但是《汽车商业评论》认为，法方似乎并无为长远发展谋求突破的动作，反而由于话语权少，他们索性消极怠工，在车型、技术、资金等方面明显支持不够。反观当时大众与一汽成立的合资公司，大众也只是占有40%的股份，而且至今如此，企业发展同神龙相比犹如天地之分。
我们可以理解东风标致原总经理窦赛尔2004年对《汽车商业评论》记者这样评论广州标致失败的原因——“在合资公司各占一半的股份时能够共同决定一些东西，这个很重要。过去我们做不到。”但法方的不主动也是显而易见的，而根本的原因是他们对于中国汽车市场没有德国人那么具有远见。
由此，很长一段时间，神龙公司犹如一锅一直烧不开的水。
2 佛尔兹 JEAN MARTIN FOLZ
就在标致败退广州的1997年，加列维下台，不是因为在中国合资的失败，而是因为PSA当年制造了200万辆汽车，却亏损了4.57亿美元。
这年的中国国庆节，50岁的佛尔兹(Jean Martin Folz)出任PSA首席执行官。如何拯救PSA成为他的头等大事，远在东方的神龙汽车几乎不在他的视野之中。
当时，PSA面临着标致和雪铁龙两个品牌的在市场上的对立竞争，而比这种“手足相残”更为严重的是，双方虽然拥有不少相似车型却在使用不同研发平台，比如外观非常相似的雪铁龙Saxo和标致106，却只有20%的零部件能够通用。
佛尔兹在制糖业和制铝业有响亮的名声，1995年7月进入PSA集团，逐渐让人改变对他“汽车界的门外汉”的看法。
上任不久，1998年，佛尔兹对PSA集团进行了重大调整，确定“一个集团，两个品牌”的“双品牌”战略，建立了直属集团管理的制造、技术、采购、财务、产品创新及质量控制等六大部门，将PSA现有的9个汽车平台进行缩减，旗下两个品牌的所有车型必须用大、中、小三个平台进行生产。
“不再相似”，佛尔兹发出这样的指令——标致和雪铁龙的新车型都由统一的平台开发后，再按照各自品牌的传统特色，分别进行个性化再开发。舒适阔大的雪铁龙是大众车型，精致的标致则代表运动时尚。有一次，他听说一款雪铁龙和一款标致的设计图颇为相似，便深夜开车到工厂，勒令两大部门设计师立即修改。
平台战略大大降低了成本，提高了竞争力，第二年公司就扭亏为盈。1998年至2002年间，PSA集团曾是欧洲的明星级企业。这5年间，它在欧洲的市场份额从11.4%提高到了15%，是欧洲所有汽车公司里扩张最迅猛的一家。
在当今世界汽车行业中，佛尔兹算是个传奇人物，他被业界称为一个“训练有素的工程师和野心勃勃的商人”、“具有头脑的战略家”等。在很多人眼中，他跟雷诺日产的首席执行官戈恩一样，有着扭转乾坤的能力。
但是，在佛尔兹的黄金5年里，他的眼光主要还只是集中在西欧市场，只是在2001年被迫顾及中国。这年的9月，东风汽车总经理、神龙汽车董事长苗圩带着刘卫东到了法国PSA总部，要求“合资公司必须提升层次，必须源源不断地开发新产品”。
