■引言
吉利以18亿美元收购豪华车品牌沃尔沃，结束了中国没有豪华车的历史。吉利集团董事长李书福豪迈放言：未来的沃尔沃是吉利的，是中国的，更是世界的。抱得美人归的激动心情溢于言表。
吉利收购沃尔沃绝不是一个孤立事件。从2003年TCL集团出资3.15亿欧元重组法国汤姆逊公司，吹响了中国企业大规模海外并购号角开始，到后来的上汽集团收购韩国双龙汽车、联想集团收购IBM的PC业务、明基(其主营业务在中国内地)收购西门子手机业务，再到如今的吉利汽车以18亿美元收购沃尔沃，中国企业的胃口和野心越来越大。
就像每一次冲锋号响起，官兵都带着胜利的渴望冲出战壕一样，中国企业每一次蛇吞象式的海外并购，都会让人热血沸腾，并被寄予很高的期望。然而，TCL在汤姆逊和阿尔卡特上遭遇的困境，明基败走西门子，联想至今为止也尚未实现“1+1〉2”的愿景……全球的并购案例，失败者远多过成功者，特别是蛇吞象式的收购。正因为如此，蛇吞象式收购，也被称为“刀尖上的游戏”。麦肯锡公司研究报告指出，中国企业发起海外并购，过程中大都处于劣势，其中七成以失败告终。李书福此次的大手笔收购，对吉利而言是福是祸？
吉利并购沃尔沃，不是中国企业走出去的开始，也远远不是结束。联想收购IBM的时候，柳传志说过：希望联想的收购，能为中国企业走出去探索一些经验，总结一些教训。中国企业走出去的大方向不会改变，先行者的探路对后行者是最可宝贵财富。总结经验，谋定而后动，方能顺势而为。中国企业的海外并购之路，就是在不断摸索中前行。。
学术支持：
●案例回放
走出去的冲动
中国企业“蛇吞象”高潮迭起
历史总是在重演！经济崛起中的企业，总有一种情结，那就是国际化冲动。而对外扩张的捷径，无疑就是并购。日本经济崛起的时候，走过了这样的路；韩国经济起飞的时候，也同样经历了这样的过程。中国加入WTO之后，这一冲动又集中体现在中国民营企业身上。
2003年11月，TCL集团和法国汤姆逊公司签署的合并重组协议，共同出资4.7亿欧元，成立新公司“TCL-Thomson”(TTE公司)。TCL预计，双方的彩电业务合并重组后，新公司彩电年总生产量将高达1800万台，销售额将超过30亿欧元，可以在全球一举夺魁。出于同样的理由，2004年4月，TCL与当时全球排名第四的阿尔卡特组建合资公司，TCL希望借此在快速发展的手机市场上谋求自己的国际地位。
2004年12月，联想以总价12.5亿美元收购IBM的PC业务，创下了当时中国民企海外并购的规模之最。宣布消息的当天，有一幕十分值得回味。联想掌门人柳传志当着数百名中外记者和嘉宾的面回忆：“当初联想想做IBMPC在中国的代理，去参加IBM的一个会议，我坐在最后一排，看着IBM的人高高在上，感觉联想距离IBM太过遥远。想不到十多年后，IBMPC会加入联想的怀抱。”相信柳传志的这番感受，是那些已经和正在(包括渴望)走出去的企业家的共同心态。
2005年6月，主营业务在中国内地的明基，正式并购西门子手机业务。明基自从与宏基分离后，以中国内地为大本营，一路走来顺风顺水。为了尽快走向国际市场，明基董事长李焜耀毫不犹豫地从西门子手中接过了其陷入巨亏的手机业务。
2010年3月28日晚间，吉利与福特公司签署协议，正式收购其旗下豪华车品牌沃尔沃。为了此次收购，吉利将支付18亿美元的资金。吉利此举被媒体解读为13岁“穷小子”娶86岁“洋公主”。
新兵遇到老问题消化不良难题待解
吉利收购沃尔沃之后，吉利集团董事长李书福在收到大量祝福的同时，也面临巨大的质疑：吉利的年营业额只有140亿元人民币，沃尔沃的年销售额近130亿美元，吉利“蛇吞象”，会不会再次面对“消化不良”这一拦路虎？
业界的担忧并非无的放矢。过去几年多起中国企业海外并购的经验证明：收购的时候都怀着美丽的憧憬，但此后的漫漫整合路荆棘多过坦途。
TCL重组汤姆逊和阿尔卡特之后，2005年、2006年连续两年巨亏，TCL集团董事长李东生不得不痛下决心挥起利斧大削大砍进行止血。直到2009年，TCL才实现了集团国际化并购后的首次收入正增长。尽管李东生一再强调，TCL的国际化经过遭遇到了巨大挫折，但并不是失败。甚至在最困难之时，李东生写下了《鹰的重生》：“我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。”但是，在绝大多数人(包括业内专家和同行)眼里，TCL的并购是失败的。
明基当年接手西门子手机业务，西门子不但向明基提供价值2.5亿欧元的现金和服务，还支付5000万欧元购入明基股份。明基不仅获得了西门子的研发中心、相关专利和知识产权、制造工厂、生产设备和人员，而且获得了3亿欧元的“婚嫁”补贴。如此丰厚的嫁妆，明基可谓是拣了个大便宜。但一年之后，明基董事长李焜耀不得不公开承认，收购西门子手机部门让明基亏损8.4亿欧元，此次收购已被证明失败。
到目前为止，联想收购IBM的PC业务可以说是“最成功”的中国民企“蛇吞象”并购案例。但联想交出的成绩单，远没有达到当初的预想。联想为整合IBMPC业务付出的努力人所共见。2008/2009财年，受金融危机冲击，联想全年净亏达2.26亿美元。已经退居幕后的柳传志不得不再次出山帮联想渡过难关。直到今年“两会”期间，柳传志还透露，目前联想重点抢占的是新兴市场，如俄罗斯、印度等，而在北美和欧洲市场，还要采取守势。
此次收购沃尔沃，吉利这个新兵不得不面临相同的难题。尽管吉利信心满满，对并购前景十分憧憬，并预言沃尔沃两年后将盈利。但中国兵器装备集团副总经理尹家绪(原长安集团董事长、总裁)就提醒：到目前为止中国汽车业的国际化还没有准备好，特别是要走出去兼并重组其他的汽车厂，在国际化经营、管理、开发和营销等各方面，现在都没有准备好。
