2009年，是我国客车制造业形势严峻的一年。受金融海啸的影响，企业盈利水平降低、政府财政收入减少，且面对拉动内需与大规模基础设施建设投资的压力，地方政府对公交车辆更新的投入有限，造成了公交客车产品销量的下滑。同时，全国范围内，人口流动强度下降，随着铁路客运能力提升，公路运输业景气程度不佳，造成公路客车产品销量亦受到限制。加诸海外市场严重萎缩，需求锐减，单纯依赖国内市场的客车制造企业，生存现状并不理想。截至11月，作为行业龙头的宇通客车，本年度总销量为2.33万辆，同比下降3.6%，“三龙”累计销量为3.89万辆，同比下降6.9%。

　　表面看来，严峻的经济形势使我国客车制造业在2009年，尤其是上半年，行走得异常艰难。然而，金融危机只是环球经济形势下的阶段性事件，如果仅仅将我国客车制造业所面临的主要问题，停留在这一层面，那么无疑是掩盖了更为根本性的问题。真正困扰我国客车制造企业的，则是行业内普遍的小批量定制化生产现象。

　　定制化生产，源自定制营销手段，它是将每一位顾客视作独立的细分市场，根据个人的特定需求，进行市场营销组合。这种方式，的确解决了我国客车制造企业在发展初期的生存问题，带来了国内与海外市场的利润回报。

　　首先，我国客车制造企业依靠定制化手段，满足了客户在外观设计、零部件选配等方面的多样化需求，辅之以较低的制造成本，打入了海外中低端客车销售市场。

　　其次，定制化生产实现了价格的多样化，弥补了标准化生产模式下，单一定价的缺陷，拓展了企业利润空间（图1）。

　　然而，伴随着定制化生产，企业面临着大量的选配工作与客户需求的频繁变更。对订单的高度依赖，使得企业过于倚重一线人员的销售能力；严格的订单履行期限，造成了技术设计艰难地追赶产品生产进度；而生产计划的履行，严重受制于零部件供应，迫使企业在供应商与客户间频繁博弈；产品高度细分，车辆按订单配型配套供给，促成了库存积压，限制了资金流动。于是，从一线销售，到技术开发，直至物料供应、生产制造，产生了一系列的“救火队员”，他们随时准备着面对因订单要求变化，而发生的各类突发性问题。

　　依靠“定制化”实现了初期成长的客车制造企业，能否依循这一模式继续发展成熟？一个从意向订单开始，直至成品交付，整个链条上四处充斥着各种“救火队员”的局面，是否是企业所愿接受的正常现象？定制化所带来的问题，从市场一线逐级传递，经过层层叠加，直至生产、交付，使得本应致力于为企业创造核心价值的关键岗位，疲于各类订单交付问题的协调，又是否符合人力资源规划的方向？

　　这一系列问题，构成了我国当前多数客车制造企业的所面对的困局：标准化生产难以在激烈的竞争中打开市场、赢得顾客；而定制化生产又使得企业的各个环节遍布“救火队员”，本应属于突发性的异常情况，也逐渐变得习以为常。

　　这种困局的根源，在于我国客车制造企业在“定制化”的同时，未能实现单笔订单的“规模化”，即“大规模定制”。由于顾客需求的快速变化，以及企业竞争的日趋复杂，20世纪二三十年代产生的“大规模生产范式”，已经逐渐丧失了竞争活力，在这种范式危机下，“大规模定制范式”对前者构成了强有力的冲击。它是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产，旨在以“大规模”实现“低成本”与“高速度”，以“定制化”满足特定的顾客需求。

　　我国客车制造企业，受到自身技术能力与产品品质水平的局限，小批量定制几乎成为了企业发展的必经阶段，而在通过定制化模式赢得“第一桶金”、占有一定规模的市场份额之后，企业则必须通过角色重构，实现业务模式的转型，即“大规模定制”。这种转型，一方面需要企业在战略规划、质量体系、技术水平、信息化建设等诸多方面进行提升，逐步实现精细化管理。另一方面，通过小批量定制阶段积累的市场资源，在特定的优势细分市场内，有针对性地进行渗透、逐步扩大订单规模，继而在业务模式方面实现转型，将产品的系列化与客户需求的多样化有机整合，变“单纯的依赖市场”为“一定程度上的引导市场”。