编者按

　　西南望长安

　　长安汽车是中国国有汽车的一个另类，和一汽、上汽、东风相比。今年《新产业政策》把其列为第四家扶持的大型国有汽车企业，终于把中国汽车业的第四势力，摆到了我们面前。

　　在此前，外界对于长安的关注甚少，更谈不上系统性地认识和评估。譬如在国际化上，长安不如上汽、东风走得早和系统；在自主战略上，起点和受关注程度不如一汽；站在民族汽车工业的角度，外界对其的关注度甚至不如奇瑞。

　　在地方自主企业群体性崛起，三大国有企业产业重组和整合力度空前强大，跨国公司空前本土化的背景下，长安的差异化竞争力在哪里？现在跟上汽、一汽和东风同处一个阵营，掌门人徐留平如何跳出长安看长安？对于长安的定位和规划有什么样的时间表？什么才是符合长安自身特点的扩张路径？等等问题都有待一一解答。

　　晋升“中国第四大”，无疑是长安汽车的青葱岁月告别礼。徐留平将在这里第一次系统讲述，长安要如何成为常青藤。

　　脱胎于清末江南制造局的长安，作为中国最早的机械制造企业，历史上是曾作为中国现代企业的样本来解读的。现在这种传统的中国式基因，事实上依然体现在长安的汽车业务上：

　　在业务结构上，长安集团是“四大”里面惟一依靠自主品牌支撑的汽车集团。在研发上，在人人都在合资过程中消化外方技术，走逆向研发的捷径时，长安一直坚持传统的从无到有的正向研发。虽然现在也开始反思正向研发的经济性。

　　更为外界意外的，是新能源。在人人都在关注比亚迪，并且认为比亚迪将领导中国新能源，抗衡欧美日(参数配置 图库)品牌时，今年长安汽车第一个促成了国内混合动力车的商业化，并且研发了国内首款新能源发动机。在人人关注比亚迪的新能源第一战中，抢得先机的为什么是长安汽车？这实在是个问号。

　　更让人意外的是，长安的国际化。年内，长安汽车将和AUTOPARK合资于墨西哥，这是继马来西亚、越南、伊朗、乌克兰、美国后长安的第六个海外工厂，未来这儿要借道向美洲和欧洲扩张。

　　在诸多中国企业拓展海外新空间的大潮中，长安不是最早也不是最引人注目的，在中石油、中铝等大象级企业相继折戟时，羚羊(参数配置 图库)级的长安想找到什么样的属于自己的蓝海？这都是我们需要解答的。

　　没有多少人知道，长安其实一百年前就已经开始尝试洋务，和洋人打交道了。长安的兵器博物馆里，至今仍列着一张长安前身江南制造局第一任“董事长”李鸿章的照片，而旁边的总经理是一位洋人。可以说，长安是中国历史最早的合资企业。

　　传统和现代长期交织的双重背景，对于我们理解长安的“走出去”，也许更有意思。(徐锋)

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　　就在一汽、奇瑞等受金融危机影响，搁置海外建厂时，另一艘中国船已经在离美国不远的墨西哥湾靠岸。

　　谭鹏是这艘船的二副，跟随长安海外业务漂洋过海，一眨眼这已经是第六站。作为长安股份下属国际销售公司副总经理，7月14日谭鹏向本报记者透露了长安海外业务的最新动向，“自今年2月和合作伙伴签订了合资建厂框架协议后，最近双方合资比例可能会有所变化，不再是原来商量的50:50，长安股份有可能控股。”

　　近几年中国汽车企业频频穿梭于俄罗斯、东南亚和美洲航线上时，徐留平和前任其实已经在太平洋上来回了18年——1991年长安汽车首次携26台车的小订单闯荡海外，直到2006年启动巴基斯坦项目，到达好望角开拓南非市场，出口量才首次突破1万辆。

　　目前长安和一汽、东风都在海外抢夺技术输出的地盘。作为最早拓展海外业务的国内汽车公司，长安的蓝海图志，表面和一汽、东风并无二致——以出口贸易为初期海外战略基础，再谋本土化。

　　但是从今年开始，徐留平突然加大了资本输出的——大力在海外投资建厂，尤其是立足墨西哥后，徐留平的最终目的地是美国和欧洲。

　　一只脚跨进美国

　　和这个国度里遍布的仙人掌一样，墨西哥拥有着丰富的天然气和电力资源，这里有着汽车生产和消费最适合的土壤。更主要的是，拿下墨西哥就等于一只脚跨进了美国。

　　之所以成为全球最大的汽车生产国之一，不仅因为它有着优越的自然条件，还因为它高速公路发达，港口便利，工人技术水平高却劳动力低廉。更重要的是，墨西哥和40多个国家友好往来，并有着生产汽车免关税的利好。油价高涨的2007年，“美国人开车到墨西哥加油”的新闻一度在美国家喻户晓。

　　现在墨西哥已经被世界前8大汽车生产商一致看好。福特、通用和克莱斯勒近年已经把部分工厂搬到墨西哥生产，产品大部分返销美国。

　　早在2007年底，一汽集团在此建设经济型轿车生产基地，吉利汽车也携手合资伙伴投资5亿美元，以图借道墨西哥进入美国。目前两者在墨西哥的项目均已搁浅。长安进入墨西哥，正是中国汽车士气最低沉的时候。

　　长安合资伙伴AUTOPARK集团总部在西班牙，是墨西哥最大的汽车销售和汽车金融公司，长安利用对方销售渠道，在当地生产经济型轿车。按照墨西哥相关政策，外资若在当地投资项目1亿美金、年产汽车5万辆以上，前三年可以对5000台整车/年实行免税，零部件全部免税。

　　不过诱惑越大，自然风险越高。“现在看来，原计划四季度生产的整车要推迟了。”谭鹏解释，由于金融危机对汇率的影响加大，人民币相比美元升值10%多，加上比索贬值40%，汇率造成的剪刀差达到50%。

　　“这和去年的财务分析比，情况差多了。因此原来的合作模式可能会发生变化，长安方面有可能会增资控股，以减轻合作伙伴的资金压力。”谭鹏透露，就在1个月前，一汽墨西哥工厂的合资伙伴萨利纳斯集团确认，目前双方合作的重点将集中在进口车型上，待市场复苏后考虑是否重启建厂。

　　考虑到在出口国建厂既可以利用当地资源来做，又可以省去昂贵的运输费用，还可规避关税，长安打算坚持既定建厂的时间表。

　　“合资建厂也有两种方式可以选择。一是现金出资，二是实物出资，如用生产线、零部件等来抵。此次长安在墨西哥合资建厂，长安是出真金白银。”据谭鹏介绍，当地政府在投资比例上没有限制，但长安的人员限制在员工总数的20%以内，主要是工程师和管理人员。

　　接下来，徐留平要把墨西哥模式复制到伊朗，把这里作为进入整个中东的中转站。长安已经和伊朗PIDF集团签署了合作协议，在伊朗合作生产长安奔奔(参数配置 图库)，初期生产线规模为5万辆。目前长安买的焊接设备已上港。PIDF是伊朗一家私营公司，2005年曾与意大利菲亚特合作生产“派力奥(参数配置 图库)”等轿车。

　　“原计划9月在伊朗上市的奔奔推迟到年底了，因为对方的现金流出了问题。”刚从伊朗回来的谭鹏说，下一步长安会注资到该厂。

　　在战斗中培养友谊

　　这种复杂的形势，是徐留平当初没有预想到的。2007年长安国际公司成立，提出长安海外战略规划——即“8882”海外战略：在未来三年之内，主推8大类产品，形成8大核心市场，组建8大CKD工厂，实现20万辆销量。当年长安汽车出口量突破了2万辆，树立了长安海外事业新的里程碑。

　　2008年4月，徐留平抵达波斯湾的伊朗和红海的埃及，签订项目合作协议。两个月后越南三阳项目开始投产，马六甲海峡的马来西亚项目竣工。当年长安汽车出口量突破2.5万辆。这是徐留平心情最为舒畅。

　　转眼到2008年底，全球性金融危机爆发，长安的海外市场也纷纷受到影响，货币大幅贬值，信贷规模大幅削减，贷款利率大幅上调，汽车需求大幅萎缩，海外战略遭受了首次重大挫折。徐留平压力骤增。

　　这时单纯的产品输出已不具任何优势。2009年初，长安汽车对墨西哥项目投入上亿美元，作为进军北美市场的“桥头堡”。但是金融危机加剧，很多墨西哥经销商濒于瘫痪。

　　长安汽车紧急召开海外商务大会，向全球战略伙伴展现全面提升的质量、面向全球的新品，传递变革共赢的决心、共渡时艰的勇气。托金融危机之福，长安与海外客户，结成了更紧密的战略伙伴关系。

　　痛失乌克兰

　　长安之所以选择海外投资建厂，是因为在全球爆发的金融危机中，其之前光凭技术输出的工厂不堪一击。从2004年长安和成功集团合作，把SHEN 8国内生产线转移到马来西亚开始，长安多次远征，先后在越南、美国、乌克兰、伊朗、墨西哥建厂，但除了后两者以资本为纽带外，前四个工厂长安都只是技术输出，对方出资建厂。

　　这是长安16年来，在海外打下的地盘：从最初26台小货车的整车贸易出口，发展到2007年，开始以技术贸易方式建厂，长安走了一条中国企业传统的海外路径。

　　然而今年乌克兰工厂在长安的海外版图中消失了。金融危机爆发后，长安发了1200件货过去，结果出钱的合作伙伴都倒闭了。和长安一样，以CKD形式出口的中国自主品牌汽车在乌克兰的订单目前全部“暂停”，不少CKD工厂处于停产或半停产状态，至今也无恢复迹象。

　　同样不堪一击的还有长安伊朗CKD工厂。伊朗工厂本来长安也是以技术贸易的方式来管理，但现在对方出不了钱，所以不排除合资的可能。由于受当地产业政策的限制，长安对该工厂的投资比例不超过总资本的40%。

　　还有埃及的CKD工厂也在遭殃。这家在建的企业同样因为金融危机资金紧张，生产的长安轿车要拖到明年才能上市，规模在1万辆左右。

　　所谓技贸方式，就是中国的汽车生产企业提供技术和工艺装备，以及技术人员，海外合作伙伴负责投资和管理，中方收取一定的技术转让费并出口散件。其他环节如工厂的投资、运行管理、销售等均不参与，而且有些组装厂的产品只打当地合作伙伴的品牌，不标中方的品牌。换句话说，中方企业主要是技术供应商，这些海外工厂并不是中方工厂而是组装车间。

　　徐留平认为这种方式很被动，汽车售后服务和销售渠道的利润，中方厂家就赚不到了，卖配件、维修、汽车金融等都是后端赚钱。

　　终点瞄准欧美大陆

　　不管是做CKD工厂，还是海外建厂，长安和上汽的目标殊途同归——直取欧美。

　　目前国家扶持的四大汽车公司中，上汽集团的海外事业已经走在了前面。和一汽、东风所采取的战略显著不同的是，从产品上讲，上汽的国际化产品一上来就是轿车而且至少是中级轿车，从市场区域上讲，上汽的第一个目标就是欧美市场。显然上汽的起点更高，但风险也最大，最表层的体现是资金的投入相当大。

　　“和国外大的汽车企业海外建厂超过70%相比，长安才刚刚起步。”徐留平希望长安采取更稳健的节奏。

　　按照长安“8882战略”具体部署：到2010年，长安将在海外推出的8款车型中4款为乘用车，分别是长安自主品牌长安奔奔、长安杰勋(参数配置 图库)、长安CV8志翔(参数配置 图库)和长安CM8(参数配置 图库)； 8大核心市场分别为南非、叙利亚、阿尔及利亚、哥伦比亚、委内瑞拉、俄罗斯、乌克兰和墨西哥；8大海外生产基地分别为巴基斯坦、孟加拉国、埃及、阿根廷、越南、伊朗、乌克兰和马来西亚。

　　除了合资建厂，设立合资销售公司也是长安下一步要采取的新模式。到2012年通过扩大产能，才能海外销售20万辆车；2015年-2020年，长安通过产品升级和扩能，产品真正进入欧美市场。

　　目前长安的美国工厂仅组装两款轻型卡车，在美国的名称分别为Star和Champ，也就是国内的“长安星卡”和“长安星豹”轻卡。

　　多年来长安走出去，徐留平总结了不少教训。在他看来，汽车企业要走出去，尤其要注意风险控制，比如国家政策风险，例如俄罗斯，现在整车进口的关税壁垒大。还有技术上的风险，如欧美市场，如果排放要求和技术标准达不到，会让厂家措手不及。

　　另外文化融合风险也很重要，“像这次合资成立墨西哥工厂，大部分当地员工会的是西班牙语，带去的业务人员要多手准备”。谭鹏提醒说。21世纪经济报道记者 文静