每经记者 郎嘉 发自成都

　　中国企业海外抄底并非不可行，关键是要选对对象，对自身和收购对象以及市场环境情况都要有充分的认识和预判，找到自身和收购对象之间最有效的结合点，在管理和文化方面进行充分融合。

　　由于金融危机袭来，自上世纪70年代石油危机以来形成的世界汽车6+3产业格局发生了全新的变化，日本是“瘦死的骆驼比马大”，美国则是“等待最后一根稻草的骆驼”。福特和通用都有甩卖部分资产变现 “过冬”的想法。国际市场资产价格短短数月间已出现大幅缩水，这似乎都让正在崛起的中国汽车企业感到机不可失。坊间盛传中国车企吉利、东风、奇瑞(参数配置)和长安等都正与福特展开谈判，洽购北欧豪华车品牌沃尔沃(Volvo)。

　　海外抄底听起来很美，但上汽目前被韩国双龙搞得焦头烂额，南汽收购英国罗孚后经营状况也一直不佳。我们不禁要问，中国企业是否应当借估值偏低的机会大规模抄底国际汽车产业？还是步步为营，稳扎稳打，在练好内功的前提下再谋天下？

　　连续3月中国新车销量全球第一

　　此次金融危机重塑了世界汽车行业版图，老牌汽车巨头遭到了削弱，新兴汽车市场和汽车制造商因受冲击相对较小，实力相对得到了增强。目前，传统的汽车产业中心美国和日本的情况比较低迷，市场和产量萎缩比较厉害；欧洲和“金砖四国”由于政府和行业的救助计划比较有效，情况相对较好。法国汽车整体销售增长了8%；西班牙3月份汽车销量降速也在放缓，下降38.7%，小于2月的48.8%；德国2月份汽车销量就增长了21%，为半年以来的首次增长；巴西3月份汽车销售大幅增长，比2月份增长36%，比去年同期增长16.9%。同时我国自出台《汽车产业调整振兴规划》及相关配套措施后，汽车市场也得到了快速的发展，已连续3个月取代美国，成为全球新车销量第一大市场。

　　上汽收购双龙完败的罪与罚

　　不过，国际市场的整体低迷也让拥有海外资产的中国车企所面临的矛盾更加激化。其中一个例子便是上汽。2008年韩国双龙汽车只销售了8万辆，大幅下降30%，年初至今只生产了6358辆。目前双龙汽车已进入企业回生程序(类似于破产保护)。双龙汽车日前公布要裁减相当于全体员工37%的2646人。双龙汽车工会就此发布了关于是否罢工的投票结果，赞成比例高达86.1%。这次投票的目的意在阻止裁员计划的实施。

　　2004年上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权，希望既能把双龙汽车的产品推广到中国，又可增加自己在国际汽车市场上的竞争力，并将此作为实现其全球战略的主要步骤。此后，上汽又在二级市场增持双龙股份，取得绝对控股权。在收购时，上汽还是考虑到了文化和传统的因素，为了安抚双龙汽车工会，保留了双龙汽车当时的管理层和员工队伍。但上汽与双龙汽车的合作一直不顺利。尽管上汽是双龙的第一大股东，但对企业的控制力并不强，而且在与韩国工会的对话中往往处于下风，陷入被动，这导致其生产成本比竞争对手高许多。

　　中国汽车错过最佳抄底时机

　　金融危机袭来，国际市场资产价格短短数月间出现大幅缩水，人们似乎又淡忘了上汽收购双龙汽车的教训，关于中国企业抄底的传闻甚嚣尘上：潍柴动力欲收购通用汽车零件制造分厂；四川成都一家县上的企业正与通用汽车进行谈判，有意收购悍马品牌！《华尔街日报》的报道称，“福特试图缩减业务，出售旗下亏损严重的沃尔沃公司(Volvo)。潜在买家包括中国吉利汽车控股有限公司和一个由欧洲投资者组成的财团。

　　对于这些收购“绯闻”，一些业内权威专家分析表示，中国汽车十几年的发展并没有形成核心竞争力，只是单纯地(帮洋品牌)扩大市场，目前确实遇到了最好的，与世界一流汽车阵

　　营对话或收购的机会，但我们没有足够的技术和经济实力来完成收购。在改革开放之初，我国汽车产业就坚持走“市场换技术”的道路，希望通过合资，向外方让出市场，自己吸收和消化换来的技术，最后开发拥有自主知识产权的车型。20多年过去了，我们汽车市场从微型车到中高级车都充斥着合资品牌的身影，宝贵的市场资源已经让了出去，但我们的核心技术在哪里？核心竞争力在哪里？我们凭什么去盘活国际资产？我们要承认，确实错过了最佳抄底时机——因为我们汽车产业从起步就没有掌握主动权。

　　中国汽车企业在近期要 “吃下”并“消化掉”沃尔沃就更不现实了。首先，吉利、奇瑞、长安没有足够的资金收购像沃尔沃这样的全球品牌。其次，就算一家中国企业东拼西凑买下了沃尔沃，能否顺利经营也是问题。

　　吉利经验走出新路

　　海外抄底要有所为有所不为，买不起沃尔沃和悍马并不意味着中国车企就不能在其他领域的并购中有所突破。吉利便是在恰当的时间，以一个合适的价格收购了一家海外企业。

　　尽管是一家民营企业，吉利在海外并购方面走在了许多国有企业和合资企业的前面——收购全球第二大变速器公司——澳大利亚汽车零部件生产企业DSI公司。业内人士指出，收购DSI将在短期内改变自主品牌车没有自产自动变速箱的尴尬局面。

　　首先，吉利准确恰当地选择了进入时机。今年2月，DSI公司进入破产程序。此时收购，不仅成本相对低廉，收购后重签劳资合同，也将为后续生产经营省却许多麻烦。其次，DSI的大扭矩自动变速器开发技术和制造经验，与吉利自主开发的小扭矩自动变速器形成互补优势。收购DSI，将让吉利率先补上了自动变速器这一短板，提升产品竞争力。第三，收购完成后，吉利除向DSI提供资金支持，还计划把其产品和技术引入中国，并在中国寻求低成本采购零部件的途径。同时，保留DSI品牌和公司运营的相对独立性。这套战略可行性强，得到了当地政府、债权人和员工的支持。

　　吉利汽车表示，此后，将主要做三件事：恢复对福特的供货，把DSI的产品和技术引入中国汽车行业，为DSI的新产品研发提供资金支持，确保其在国际市场上的领先地位。

　　通过吉利收购DSI的案例，我们可以得出一个初步结论，中国企业海外抄底关键是要选对对象，对自身和收购对象以及市场环境情况都有充分的认识和预判，找到自身和收购对象之间最有效的结合点，在管理艺术和企业文化方面进行充分融合，这样才能最大限度地发挥1+1>2的整合效应。

　　记者观察

　　蛇吞象当心消化不良

　　中国汽车企业目前大规模海外抄底无论在技术上还是管理和文化上，都无法完全驾驭，现在强行上马只能说是 “少儿”不宜。

　　回顾历史，上个世纪福特斥资170亿美元收购捷豹(Jaguar)、路虎(LandRover)、阿斯顿·马丁(AstonMartin)与沃尔沃，并将这4个品牌于1999年合并成立首席汽车集团(PAG)，当初的目的除了成立一个部门统一管理福特集团拥有的欧洲品牌的行销业务与销售网络之外，集团成员将共享资源以节省开支。遗憾的是，除了沃尔沃，PAG集团的多数成员呆在福特阵营内就一直在亏损。2007年3月，福特不得不以9.2亿美元代价将007詹姆斯·邦德座驾阿斯顿·马丁卖给英国赛车顾问公司Prodrive；9个月后，福特又以20亿美元价码将路虎与捷豹品牌卖给印度塔塔集团。对于福特这样的与汽车历史几乎同庚的、拥有丰富经营和管理经验的企业，尚且处理不好海外并购后的运营障碍，对于中国这些发展时间相对不长、资本实力有限企业，要想将一个病入膏肓的跨国企业盘活绝非易事。

　　专家认为，企业往往通过有限的信息感性地估计市场规模及目标市场的大体竞争格局，却忽略了对当地政府、政策法规、劳工组织、供应商、客户结构、文化等潜在风险的充分认识和评估，自然缺乏足够有效的避险方案。此外，海外并购后的整合是中国企业最陌生、最头疼的一大难题。双方在管理理念上的差异，双方价值观的不同，被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素，都对海外并购整合的成败起着决定性的作用。

　　知名汽车行业人士贾新光告诫中国车企，不要妄言抄底，“我们自己还不够成熟，不够强大，蛇吞象会导致消化不良。”