从进入公司的那一刻起，邱峰就拿起了“手术刀”：规范文件，理顺流程，建立标准，调整制度，规划产品。

　　他先拿基础工作开刀。比如，以前海格客车一直沿用一本流程卡来指导生产，由于分工不甚明确，各科室之间时有推诿扯皮之事发生，导致企业生产制造成本居高不下。邱峰过来后，完善了各类车型的生产技术准备文件16项，每年向图库补充产品图纸上万张，使现场生产有法可依，有图可依。

　　再比如，PDM曾是技术部门可用可不用的软件，但现在，它已经成为大家不可或缺的工具。

　　邱峰做的第一个大手术是改变开发模式。传统的客车企业的产品开发模式往往是以车型划分，大巴、中巴和公交产品平台各成体系，每个体系下是相关的设计人员。其中也不排除在一些规模较小的企业里，设计者常常要充当多面手角色，一款车从里到外，从上到下全由一个人负责。

　　这种模式的弊端显而易见。比如一个负责大客制动系统的技术员，他就不可能再去涉足中客或者轻客的制动系统。当企业规模小，只有几十个客车产品品种时，这种模式也尚可，但当企业发展到几百个品种，甚至上千个品种时，如何共享资源就成为难题。

　　邱峰导入的是在南汽的操作模式——按专业划分，成立了车身、底盘、电器、焊装、涂装、总装、准备、工装、综合等9个专业科室。这样在设计客运、团体、旅游、公交等不同的产品系列时，其相同部件的通用化程度就会越来越高。

　　将上述研发链的诸多流程串在一起运作的是协同平台。在研发新产品时，设计人员通过共享平台和共享数据，一方面可以提高效率，一方面能减少失误频次。

　　手术过程中的疼痛在所难免，因为这个链条需要建立大量的数据库。这几乎又是一项需要从头开始的浩大工程。更多时候，在技术中心，上百名员工只是在日复一日地重复一些繁琐的工作。他们付出的劳动很难在短期内见到成效。如此一来，他们中的一些人便颇有怨言。

　　协同本非易事，也并非所有员工都能理解这个长期积累的过程。所幸的是，邱峰一直在全力推进，以至于有时候，他不得不自嘲自己像个孤独的实践者。

　　一些人是在很久以后才明白了邱峰的苦心。“这样做的最大好处就是，技术不会因为人员的流失而流失。”他说：“我想再过多少年，不管是我离开，还是谁离开，海格客车的技术都会一如继往地向前，现在我们基本上做到了这一点。”

　　产品不再是问题

　　邱峰正在着手准备的第二个手术跟产品和市场有关，这是一个更高难度的手术。在此之前，客车制造商在这两方面的表现一直乏善可陈：产品储备少，而市场需求却越来越多，越来越个性化。如何规划产品，让产品主动地满足市场，是他们面临的共同困境。

　　遗憾的是，时至今日，不管是做车型还是做项目，他们的绝大部分精力都被用来应对客户，应付市场。“我们确实是被市场逼得喘不过气来。”接受采访的一位客车制造商负责人如是说。

　　这个问题可以反过来问，是不是客车制造商没有好的产品满足市场？答案是否定的，放眼全球，在中国这块相对肥沃的土壤里，客车制造商最多，客车产品品种最为丰富——不仅如此，这些客车制造商们仍然还在拼命扩大产能，仍然还在不遗余力地推陈出新。

　　这显然是购买者所乐意看到的。长久以来，客车购买者和制造商之间是一种微妙和复杂的关系，在几十年的博弈中，购买者一直占据上风，至少目前看来，在今后较长一段时间内，这种现状还将一直持续——需要什么车型，需要哪种配件，全由购买者说了算，尽管他们提供的方案中常有瑕疵，甚至还有过失败案例。

　　既然在短时间内让终端客户改变无望，有没有可能加大对上游配套商的话语权？回答也是否定的。我们知道，客车就像家居装饰，有70%至80%的部件来自配套厂，客车制造商更多的只是购买过来，进行组装和匹配。这种方式决定了关键技术被掌控在配套商手上。如果没有大的利益驱动，或者受行业法规限制，谁愿意做这种伤筋动骨的事？

　　惟一可行的办法似乎就是加大产品规划和技术规划的储备力度，在产品规划有条清晰的主线，或者具有一定前瞻性的基础上，再来改变这种长期禁锢客车业发展的被动局面。这就是邱峰想达到的第二个目标——把技术储备起来，放在一个“货柜”里，市场需要什么，只要去“货柜”里取就行。不管市场如何变化，“货柜”里都有充足的资源。

　　没错，客车产品开发的重大变革就藏在“货柜”里。不管是从整车到系统，再到部件，还是反过来，从部件到系统，再到整车，“只要做到这一步，我的使命就算完成了。”邱峰说，因为到那时，产品不再是问题。

　　他能走到心中的目的地吗？