墨斐：从理论上来说，这是可行的。不过从实际来说，我们目前还没有做过这方面的设想，也没有据此做任何的调查，所以没法回答。从实际操作层面来说，即使我们现在只是设想，你也能感觉出，这绝对不是一件容易的事情。

　　打破旧的经营模式 更加注重本土化

　　李庆文：前面提到，克莱斯勒会更加重视亚洲尤其是中国的业务，但是就目前克莱斯勒在中国的现状来看，墨斐先生接手的不是一个基础非常好的企业。克莱斯勒在中国的现状是：历史比较长，但是遗留问题比较多；产品进入的比较早，但是产品的口碑不算太好。克莱斯勒几乎是中国最早的合资公司，在积累了一定经验的同时，更多的是留下了一些教训。所以我想听听墨斐先生的想法：面对挑战，你打算怎么干？

　　墨斐：我同意你的分析，我相信事实胜于雄辩。作为最早进入中国汽车市场的外资企业，同时也是这个领域最早的合资企业，24年之后的克莱斯勒在中国却陷入到中国产销量最低的合资企业的一员，这是无法否认的事实。回首过去克莱斯勒在中国的道路，的确有很多失误，尤其是对比那些在克莱斯勒之后进入中国的国际汽车巨头们的中国之路，我们可以看得更清楚。

　　上海大众、上海通用、广州本田、一汽丰田等成功的合资汽车企业的中国之路，都是一条本土化之路，它们投入了大量的时间和精力来进行本土化调查，根据中国人的需求来改进自己的产品，下大力气培育本地的供应商，而且他们在中国的业务都是作为可以独立发展的业务存在的，这是它们成功的关键因素。但克莱斯勒却选择了另外一条道路，这种商业模式是以尽量降低制造商的风险为宗旨的，所以相应的我们对资产、资源的投入都很有限，更多的是通过技术许可以及零部件出口，然后在市场上进行组装和销售，类似于上世纪80年代日本公司在中国通常采用的方式。从1994年进入中国之后，我们一直没有进行过方向上的调整。这是我们失败的根源。

　　李庆文：怎么样转变克莱斯勒旧的经营模式，在你的叙述中我感受到两点比较明显：一是向成功者学习，二是认真总结过去的教训。

　　寻找理想的合作伙伴 不预设标准

　　李庆文：我认为，在沉重的包袱面前，克莱斯勒战略转型的难度会更大，所以需要有独到之处，现在看来，这种独特体现在哪里？

　　墨斐：当然我们需要些不同于通用或者本田、丰田的做法。首先我们面临的时机已经不同了。像通用当时的合资，是一种类似于包办婚姻的形式；当时中国政府要求上汽必须和外资公司合资，上汽由此找了三家有合作潜力的对象同时谈，最后从中选出了最理想的一个。

　　李庆文：现在这种情况已经不可能出现了。

　　墨斐：是啊，当时的中国非常渴望外资的介入，同时也提供了很多的优惠政策来吸引外资。但这短短十年里，中国的汽车工业已经快速壮大起来了，目前我们面对的投资环境已经完全改变了。

　　克莱斯勒现在所要做的是找到一家合适的中国汽车企业，由此来发展我们共同的业务。对外资企业来说，到中国来简单找个企业合作生产汽车的时代已经过去了。在当前环境下，我们在中国的合作方，必须是双方可以优势互补的。我们必须找到这些互补点，才能结成有利的同盟，成为真正的市场赢家。