最累的一年

　　2006年2月26日，东风本田12万辆乘用车项目建成。当年，它对外宣布8万辆年销售目标。4月22日,CIVIC思域在全国81个城市同步上市。从思域上市开始，东风本田没有再与广州本田的43家销售网络续签代销合同。

　　此时，东风本田的销售网络虽然已经80余家，与其它汽车公司相比，完成是个小弟弟。不仅在数量上是小弟弟，在能力上也还是属于小弟弟。东风本田在一家机构2006年SSI销售满意度的调查中名列30名，要知道2006年调查的乃是2005年底的情况，因此可以想见当时东风本田经销商网络的实际水平尚显稚嫩。

　　无论是执行副总经理刘裕和还是主抓销售的刘洪副总经理都意识到了东风本田渠道的营销力问题。从这年开始，东风本田已经不断通过第三方调查公司进行调查，摸清销售网络的现状。在此基础上，他们找出自己的短版，然后聘请各类培训公司，不断加强经销店培训。特别是提高售后服务的一次修复率水平。

　　在努力对网络水平进行强行提升，并对第一款轿车CIVIC思域上市热卖抱有很大期望的时候，东风本田突然遭遇CR-V“塌屁股”现象。

　　所谓“塌屁股”，就是汽车尾部下沉。2006年3月，一位东风本田CR-V车主在网上发帖称，其爱车“尾部下沉”。这位发帖者的声音引起其他东风本田CR-V车主的强烈共鸣。在CR-V车友论坛上，越来越多的CR-V车主都发现有“塌屁股”现象，他们要求厂家召回。

　　就CR-V全球使用情况来看，只有中国出现这个问题，为什么会这样？东风本田作为一个新的企业，突然遇到了在全球没遇到的问题，刘裕和又该如何处理这个问题？又该如何处理他们从来也没有遇到的召回问题。

　　起初，没有任何这方面处理经验的东风本田只是给“塌屁股”现象比较严重的CR-V消费者更换弹簧，他们并不认为这个车有什么问题，因为这个车的规格包括所用的零部件的规格都是全球统一的，不存在在中国市场偷工减料的现象。

　　但是随着抱怨增多，东风本田在2006年8月开始认真探讨此事。他们召集人马对该车型的实际使用条件(包括路况、使用方法等)进行了详细调查、核实、分析，并组织车辆到全国各地不同路面进行实车验证，大概花了大约3个月的时间，找到了问题的症结，由于对中国实际使用情况考虑不周，后减震器设计裕量不足，以致部分车辆出现尾部下沉。

　　刘裕和认为，这实际上是这款产品在中国出现的适应性问题。比如美国人驾这种车时最多两个人，出去玩儿也就两个人。中国人常常会一下子挤进5个人，而且后面还装满东西。加上中国道路比美国的还是差一些，而我们在宣传这个车的定位时也出现了一些偏差，结果CR-V出现尾部下层的几率要高很多。

　　“塌屁股的事情花了我们很多的时间来处理。”刘洪说，2006年12月30日正式决定召回。他通过媒体公开表示公司对CR-V尾部下沉表示十分遗憾，东风本田公司在对上述车型后减震器进行了设计变更后做出召回决定，并从2007年1月10日起全部免费更换适应中国市场的左、右后减震器总成。

　　“我们花了半年的时间，召回了大约5万辆车，召回率达到90%左右，一般国家召回率也就75%，整个召回花了7000多元万元。”刘洪说，“这个事情还是处理的比较圆满，没有引起不良后果，很多CR-V的客户，我们还是维系住了，完全没有影响到我们新CR-V的销售。”

　　整个2006年，东风本田一共完成销售63373辆，达成计划的75%左右，CIVIC思域的销售也不尽理想。

　　至今回想原因，刘裕和总结了三条，其一，销售渠道的营销力不够；其二，处理召回占用了大量时间；其三，“我们本身还不成熟，经验不够”。

　　这些原因拖累了这一年的整体销售成绩，他说，2006年是东风本田最累的一年，也是他的名言“在战争中学习战争”最有体会的一年。彻底打了翻身仗刘裕和他们2006年受的累在2007年收获了沉甸甸的果实。在花了半年时间彻底处理完老CR-V召回事件后，东风本田2007年4月上市的新CR-V再次夺回中高档SUV销量冠军，9月更以5514台的销量成为SUV系列的销量冠军。

　　新CR-V上市热销后，刘裕和几乎逢人便会被问道为什么这么好卖，他常常列举这样4个原因：“一款好车”，“一个合理的价格”，“好的市场定位”以及“营销策略比较成功”。显然，任何一款产品遇到这样的4个原因，都不可能不成功。而且，这些因素常常是缺一不可的。

　　以此对照，“一款好车”应该指车的性能。众所周知，本田CR-V作为一款城市多功能车，不仅拥有良好的公路特性，同时较高的离地间隙又使它具备不错的通过能力。在驾乘使用中，既能够享受到轿车的舒适性，又能得到类似MPV灵活多变的空间。在油价不断攀高的情况下，CR-V在同类型车中的燃油经济性也值得称道。

　　但为什么老CR-V不能有新CR-V的风光？根源还在于后面两个因素，即新CR-V比前者有更低的价格和绝佳的市场定位。

　　刘裕和称新CR-V的市场定位为“具有轿车之感的城市SUV”。东风本田在引进这款车型前在中国4个城市对潜在客户和自己的传统客户作了市场调查，发现这种定位是可能吸引消费者的。

　　但是这是否又从另外一面将喜欢SUV的客户抛弃呢？刘裕和的回答是：“有人讲过，你是不是干脆就叫轿车呢？我说，新CR-V还是SUV，我们不能把它的本源给忘掉了，那你很可能是舍本求末，最好是在顾本的同时你再去延伸你的枝叶，这是最好的结果。”

　　事实上，为了更多照顾中国SUV客户，第三代CR-V来到中国，其后悬挂已经作了特别设计，使之更具越野性能。

　　刘裕和还将新CR-V的热销还归功于于“营销策略的成功”。确实，合理的定价、合适的市场定位，已经使营销策略的成功成为题中应有之义。这位东风本田执行副总经理说：“过去，我们对中国市场对中国消费者的特点还缺乏比较准确的认知，以致在产品定位，价格制定以及某些营销活动上都不太切合，换句话说某种程度上带有过多主观臆断色彩。”

　　随着新CR-V的热销，CIVIC思域销量也一步步上升，2007年一共销售8.1万辆。“在中级车里面我们已经是销售第二了，这个级别的车，冠军是花冠(参数配置 图库)，我们就是第二。”刘裕和告诉《汽车商业评论》，这时回顾思域2006年上市情况不佳的原因你就可以发现，他们当时的销售渠道作为一个独立网络运作，营销力还有很多值得提高的地方，对此，2007年他们进行了最大程度的弥补。

　　2007年12月27日，东风本田已经实现了年销量12.7万台，实现了刘裕和所称的历史性突破，创业时期遇到的那些困难或者是门槛已经不复存在了。他告诉《汽车商业评论》，这个历史性突破包含了三层含义：

　　第一个含义：它是东风本田成立四年来，第一次实现并超额实现年销售目标，也就是超过了当年设定的12.5万台的目标。

　　第二个含义：它意味着中央政府批准的12万辆乘用车项目建设的目标已经达成，不仅是生产销售目标达成，而且所有的经营指标都达到了可行性研究报告制定的目标；

　　第三个含义：它意味着东风本田的销售能力大于了生产能力，从此就可以开始考虑走12万辆以后的路，开始进入新的发展时期。