《汽车商业评论》了解到，实际上，2007年东风本田最初制定的销售目标只有105000台，刘裕和和他的伙伴们真正是彻底打了一个翻身仗。飞得更高进入2008年，东风本田的日子越来越顺。上半年销售远远跑赢大市。6月，随着第30万辆新车下线，饱经风霜的刘裕和宣布这标志着东风本田已由创业期进入新的发展期。当7月公司迎来5周年纪念日的时候，刘洪用了“阳光(参数配置 图库)总在风雨后”这句歌词来表达其内心的感慨。

　　就在7月，东风本田将产能提升到24万辆的扩建技术改造项目开工。以这家公司推崇的紧凑型产销联动体制视之，那么当这个工程完工的时候，实际东风本田的产能将在此基础上提高20%，也就是说它的年生产能力将近30万辆。这个数字，正如对于未来发展所找到的一句歌词所形容的––“飞得更高”。

　　进入成长期的东风本田确实具有了众多高飞的素质。

　　比如能够让上述产能提升到近30万辆的紧凑型产销联动体制。东风本田改造老项目，2004年3万辆产能起家，2006年初12万辆产能建成，但是当年销售只有6万多辆，这给了东风本田一个教训。刘裕和及其伙伴们随后悟出了这种消耗资源最少、制造成本最低、市场反应速度最快的产销体制。该体制要求企业的生产能力一定要小于销售能力。

　　在这个市场上，无论是颜色、品种、数量的变化，无论你是要增还是要减，在一定的幅度内，刘裕和认为，他们都是可以应对的，并且没有不必要的浪费。

　　一旦销售放大，企业就通过内部改造流程挖掘潜力扩大产能，同时也还可通过适度加班弥补产能不足，两者大约可以提升20%左右的产能。“过去我们有一个颜色的变化，至少是一个月或者是一个半月。现在我们大概是在10天到两周就可以迅速把它的变了。”他说。

　　“飞得更高”自然不是一飞冲天然后瞬间落下，而是稳稳高飞。紧凑型的产销联动体制体现了这一点，而东风本田在经销商网络的打造上亦是体现了这一点。

　　东风本田经销商的数量2006年是116家，2007年是176家，2008年将发展到230家。“对网络的发展，我们把握的是店数与服务、销量的平衡，同时二三线城市将是我们下一步更多关注的区域。”刘裕和说，“网络的质量，体现在很多的方面，客户满意是主要的方面，如果客户不满意，你再多的网络也没有用。”

　　鉴于市场竞争激烈，各品牌经销商之间互相挖脚的现象比比皆是，东风本田强调对经销商软实力的提高，强调提高人才培养、人员流失管控的能力。2008年7月12日，东风本田专门在云南丽江召开经销店投资人和总经理大会。刘裕和要求大家能够心怀永续经营的理念，夯实基础，长远发展。

　　刘裕和告诉《汽车商业评论》，东风本田对经销商一直非常友善。他说：“我们一定要强调让绝大多数的经销商能力盈利，如果不能盈利，这个经销商没有战斗力，这个经销商不会是和你同心同德的，一定是这样子的。”

　　为了飞得更高，东风本田从现在起已经开始着力打造企业自己的品牌形象。以“给孩子留下一片蓝天”为基本理念，以“环境、人类、自然”友好和谐共存作为企业目标，去年以来，东风本田已经实施了一系列环保和公益活动，它在实现自身高速发展的同时，以勇于承担企业的社会责任先行者的姿态活跃在社会中。

　　思域混合动力车2007年底的上市就是这种姿态的最好展现。而7月8日，东风本田十二万辆乘用车固定资产投资工程项目在北京人民大会堂举行的第二届国家环境友好工程颁奖大会上获得“国家环境友好工程”称号更是对这家5岁企业的最好礼物。要知道，这是中国汽车制造业唯一一家获此殊荣的企业。

　　“我要让我们的消费者一看到我们这个企业，一看到我们的产品，就会联想到是先进的形象和环保的形象。”刘裕和说，“我们希望东风本田，无论是产品、品质、网络、服务，还是包括企业品牌，都要做到业内的第一流。但是未来产品多了，数量更多了，管理的难度也就更大了，尽管进入成长期，我们依然一刻不能放松。”

　　与此同时，同所有中国汽车人一样，自主品牌的梦想也同样照耀在刘裕和及其同事们的心中。他们目前所做的，某种程度上是对未来自主品牌的一种准备。刘裕和说，东本要做的是真正的自主品牌，是合资公司自己的研发水平能够决定的自主品牌。

　　外表温和内心刚强的刘裕和一直受到东本员工的广泛尊敬，而他对员工们也怀着深沉之爱。2003年以来，公司已经为员工修建了一个一万多平米的运动场，两个篮球场，10个羽毛球场，20个乒乓球场，还有一个足球场，在全国汽车企业里绝无仅有。

　　他对《汽车商业评论》说：“你不要简单把员工当成一个雇佣者，更不要当成一个所谓的工具，而是要当成一个平等的人来对待，一定要考虑他们多方面的需求，有物质的也有精神的需求，寻求一个让他们全面发展的可能。”

　　刘裕和爱踢足球也爱打羽毛球。一次，他和普通员工搭档对外打羽毛球双打比赛，员工不小心拍子打中了他的鼻梁，血流了出来。他堵住鼻子，对搭档说，让我们把比赛继续打完，不能就这样放弃。